Leveranciers van ‘software en services’ hebben de wind weer goed in de zeilen. Niet doordat ze betere strategieën hebben dan andere organisaties, zo blijkt uit een onderzoek naar hun strategische beleidsvorming. Hoewel alle onderzochte bedrijven pretenderen dat ze veel aandacht schenken aan strategie, is van lange-termijnplanning vaak weinig sprake. Een beter gebruik van het strategisch proces in plaats van ‘de achterkant van de sigarendoos’ kan wellicht een nieuwe ‘shake-out’ voorkomen.
Hoewel de meest recente fire-analyse van De Breed & Partners aantoont dat niet alle organisaties er zo rooskleurig voor staan (zie Computable, 10 november 1995, pagina 7), is de orderportefeuille van de meeste leveranciers van ‘software en services’ goed gevuld. Terwijl de bekende multinationals, na jaren van saneren, kostenreductie en flexibilisering eindelijk een nieuwe koers gevonden hebben, lijken de aanbieders van software en services de wind als vanzelf weer vol in de zeilen te hebben.
Met hun strategisch proces is het echter nog mager gesteld, zoals recent onderzoek naar het proces van strategische beleidsvorming onder de grootste vijf leveranciers van software en services in Nederland aantoont. Is dit een onverklaarbare tegenstelling of de impliciete aankondiging van een nieuwe shake-out?
Het vergelijkend onderzoek werd uitgevoerd in de eerste helft van 1995 in het kader van een project aan de Universiteit van Amsterdam, vakgroep Organisatie en Beleid. Hoewel ook kwantitatieve gegevens gebruikt zijn, was het veldonderzoek hoofdzakelijk kwalitatief. Telkens zijn zowel verschillende organisatie-eenheden als het topmanagement (meestal de holding- of cluster-directie) onderzocht. Zo konden de onderzoekers ook de overeenkomsten en verschillen tussen die eenheden en de top meenemen. Omwille van de onderlinge vergelijkbaarheid zijn semi-gestructureerde interviews afgenomen, waarbij de vragenlijst ruimte bood om dieper op bepaalde onderwerpen in te gaan.
Turbulente omgevingen
Organisaties in de automatiseringsbranche worden vaker geconfronteerd met turbulente omgevingen, die ze ervaren als dynamisch en complex. Technologische ontwikkelingen vormen de belangrijkste motor achter de snelle veranderingen. Omdat de automatiseringsbranche juist gericht is op en meewerkt aan de vooruitgang, schept ze deels haar eigen turbulentie. Als organisaties antwoorden formuleren op de onzekerheden over de huidige en toekomstige ontwikkelingen, is sprake van strategische beleidsvorming.
De turbulentie ontstaat niet alleen door de voortschrijdende techniek, maar ook doordat steeds meer organisaties met elkaar in contact staan en onderling sterk vervlochten raken. Net als elders streven ook bedrijven in deze branche er naar zich afzonderlijk te weren tegen de turbulentie.
Cowboy-tijdperk afsluiten
Bij leveranciers van software en services steekt het fenomeen ‘strategisch denken en handelen’ in het begin van de jaren negentig de kop op. Hoewel sommigen menen dat de branche toen nog steeds niet volwassen was, kregen diverse bedrijven de behoefte om hun koers in toenemende mate te richten op de lange termijn. Hiervoor zijn verschillende oorzaken aan te wijzen.
Allereerst stonden tarieven en toegevoegde waarde sterk onder druk door conjuncturele ontwikkelingen in het begin van de jaren negentig. De grote spelers hadden te maken met dalende winstgevendheid en een teruglopende omzet. Ten tweede vonden veel overnames, fusies en privatiseringen plaats. Ten derde verslechterde niet alleen het imago van automatiseerders, maar ook dat van leveranciers van software en services. Er was kritiek op de kwaliteit en de interne organisatie. De markt wilde meer resultaat zien. De leveranciers konden dit niet aan; ze bleken onvoldoende in staat om de snelle veranderingen bij te houden. Ten vierde waren de grotere spelers inmiddels zodanig gegroeid dat de roep om professionalisering ook vanuit de organisatie zelf toenam. Het gemiddelde opleidingsniveau van IT-professionals ligt hoger. Beter opgeleide mensen stellen hogere eisen aan hun omgeving. Men liet merken dat het tijd werd om het cowboy-tijdperk af te sluiten.
Die oorzaken zijn niet op ieder onderzocht bedrijf van toepassing. Elke organisatie heeft duidelijk zijn eigen geschiedenis. Ook bleek dat het meer strategisch benaderen van het beleid over het algemeen geen bewuste stap is geweest. Managers beseffen achteraf dat er in de bedrijfsvoering een moment is geweest waarop een soort collectief bewustzijn ontstond dat verandering noodzakelijk was.
De klassieke benadering
Strategische beleidsvorming is lastig te definiëren. Er bestaat een chaos aan verschillende definities en benamingen, die alle iets te maken hebben met strategisch management, strategische planning, strategische beleidsvorming enzovoort. De begrippen worden veelal door elkaar gebruikt. De keuze voor een definitie sec is niet zinvol, omdat de opvattingen van auteurs vaak te relateren zijn aan de school waartoe ze behoren of de denkwijze die ze hanteren. Wel is het mogelijk om twee stromingen te onderscheiden: de klassieke en de hedendaagse. Beide blijken een belangrijke rol te spelen.
De klassieke stroming is een benadering die strategische beleidsvorming als een verantwoordelijkheid en taak van het topmanagement beschouwt. Uitgangspunt vormen de doelstellingen van de organisatie. Het resultaat van het strategisch proces is een allesomvattend plan dat na besluitvorming wordt geïmplementeerd. Men gaat ervan uit dat de toekomst te beheersen is door deze te voorspellen met behulp van (kwantitatieve) modellen.
Een belangrijke activiteit in deze benadering is het vaststellen van produkt/markt-combinaties. Men veronderstelt dat in een produkt/markt-combinatie onafhankelijke besluiten omtrent de strategie te nemen zijn.
Een klassieke definitie luidt: "Strategieformulering is het vaststellen van de doeleinden van een organisatie, alsmede het aangeven van de wegen waarlangs respectievelijk de middelen waarmee de organisatie de gestelde doelen wil realiseren" (Keuning en Eppink).
Niet realistisch
Eind jaren tachtig komt er meer en meer kritiek op de klassieke benadering. Henry Mintzberg, die hierin een groot aandeel heeft, probeert duidelijk te maken dat men het strategieproces meer moet opvatten als een organisatieproces. Het proces zit veel minder lineair en rationeel in elkaar als de klassieke literatuur doet vermoeden. Ook wordt kritiek geuit op het idee dat strategievorming moet leiden tot een allesomvattend plan. Dit laat immers geen ruimte voor situaties en acties die het bestaande ‘omvergooien’. Omdat ook managers last hebben van selectieve perceptie, kunnen ze slechts een stukje van de werkelijkheid zien. Het is daarom niet realistisch ervan uit te gaan dat de strategie van een bedrijf te vangen is in dat ene allesomvattende plan.
De uitgangspunten van klassieke strategische beleidsvorming staan dus ter discussie. Allereerst omdat voorspellen slechts werkt als de omgeving stabiel is. Ten tweede ligt er een te grote scheiding tussen denken en doen. Ten derde moet het vooral een creatief en dynamisch proces zijn. Het gebruik van diverse rationele systemen, zoals checklists en stappenplannen, ondergraaft de noodzakelijke dynamiek en spontaniteit.
Tegenwoordig boeken organisaties onvoldoende resultaten met het klassieke model van strategieformulering. Vervolgens is het de vraag of er voor het proces van strategische beleidsvorming alternatieven bestaan die tot betere resultaten leiden. Om dit te kunnen beantwoorden, moeten eerst een aantal key issues aan de orde komen.
Als organisatie overleven
Bij strategische beleidsvorming is het van belang dat de organisatie de omgeving kent en ‘voelsprieten’ ontwikkelt om bijna één te zijn met de omgeving. Ze vertaalt de diverse omgevingsimpulsen naar de interne of externe organisatie. Naarmate de omgeving turbulenter wordt, moet ze zich dus sneller en vaker aanpassen. Uiteindelijk gaat het om overleven. Dit kan alleen als de omgeving behoefte heeft aan de organisatie en haar diensten of produkten. Daarom neemt de omgeving een belangrijke plaats in in elke vorm van strategische beleidsvorming.
Een vernieuwde kijk op het omgevingsdenken is het zogenaamde herscheppen van de omgeving. Hierbij past de organisatie zich niet aan, maar werkt ze er behoedzaam aan om haar externe omgeving in de gewenste richting te duwen. De strategische activiteiten zijn erop gericht die omgeving te sturen en zo mogelijk te beheersen, bijvoorbeeld via mediakanalen en reclame of door politici te beïnvloeden. Met dit gedrag veroorzaken ze weer turbulentie, doordat ze de concurrentie onder druk zetten.
Onzekerheid is een factor waarmee alle leveranciers van software en services dagelijks te maken hebben. Onzekerheid komt niet alleen voort uit concurrentie, maar ook uit de afhankelijkheid van fondsen als mensen, middelen en kennis. Organisaties en, met name, managers proberen onzekerheid te vermijden – en daarmee wordt vaak bedoeld: negeren. De achterliggende gedachte is dat men die dingen die onvoorspelbaar zijn, niet in overweging hoeft te nemen bij de beleidsvorming. Dit is een belangrijke reden waarom bij veel organisaties weinig sprake is van lange-termijnplanning. Omgaan met en antwoorden zoeken op onzekerheden is een belangrijk kenmerk van strategische beleidsvorming. Wie de strategische beleidsvorming beter beheerst, kan de onzekerheid verminderen en daardoor de effectiviteit vergroten.
Kloof tussen denken en doen
De klassieke benadering is top-down gericht. Het topmanagement van een organisatie bepaalt het strategisch beleid. Het is de vraag of men hier goed aan doet. Afhankelijk van het type omgeving en de technologie moeten de personen die op de ‘kritieke processen’ zitten in de organisatie een belangrijke rol spelen. Deze processen zijn de kruispunten van informatie uit de omgeving (zowel de interne als de externe) en kennis van het produkt. Vaak zit de top van een onderneming helemaal niet op deze kruispunten. De top moet ervoor zorgen dat de verschillende organisatie-onderdelen samenwerken en dat informatieverwerking plaatsvindt. Het individu moet een grote mate van vrijheid krijgen om met ideeën te komen. Dit vereist visie van de top, om steeds goed te balanceren tussen beheersing en (creatieve) chaos.
Actueel is de theorie van de lerende organisatie. Ook de opkomst daarvan wordt gerelateerd aan de turbulente omgeving. De principes van de lerende organisatie liggen veel dichter tegen het proces van strategische beleidsvorming aan dan op het eerste gezicht lijkt. Ook het concept van de lerende organisatie is namelijk gericht op het versmallen van de kloof tussen denken en doen. Dit vergroot namelijk het lerend vermogen van een organisatie.
De kenmerken van strategische beleidsvorming in een lerende organisatie zijn: een continu ontwikkelproces; de missie is richtinggevend; zowel rationeel als intuïtief; actief en proactief; het proces heeft meerdere focussen; en strategische beleidsvorming vindt werkenderwijs plaats en is een cyclisch proces. Dit is een essentieel en typerend verschil met de klassieke stromingen. (Figuur 1 geeft het model van de lerende organisatie weer.) 
Collectief en continu leren
Razendsnelle innovaties, globalisering en mondialisering, en een snel veranderende samenleving zijn enkele oorzaken van turbulentie in de omgeving van organisaties. Tegenwoordig moet men strategische beleidsvorming dan ook in dit licht bezien. In voortdurend veranderende omgevingen kunnen organisaties alleen overleven als ze collectief en continu leren. Dit herdefinieert het proces van strategische beleidsvorming als een collectief en continu leerproces.
Strategische beleidsvorming kan alleen lerend zijn als het denken – ideeën vormen, plannen formuleren, doelen stellen en koers bepalen – dicht aanligt tegen het implementeren of uitvoeren (doen) van de ideeën of plannen, en als terugkoppeling van de effecten plaatsvindt.
In het kader van dit onderzoek is een model ontwikkeld van strategische beleidsvorming in deze tijd. Het model is gebruikt bij het doorlichten van het strategisch beleid van de grootste leveranciers van software en services in Nederland. Naar aanleiding van de beschreven gedachtengang valt te verwachten dat het proces van strategische beleidsvorming de behandelde kenmerken heeft (figuur 2 geeft het procesmodel weer; het kader behandelt de kenmerken ervan). 
Inherent aan zo’n model is de beperkte mogelijkheid om de dynamiek van het proces af te beelden; het geeft dan ook de kern van de benadering weer.
Strategische pretenties
De onderzochte organisaties zijn actief op de Nederlandse markt voor IT-services. Ze zitten in de top vijf die software-gerelateerde diensten als hoofdactiviteit heeft. De markt waar ze zich (in onderlinge concurrentie) op begeven, is in vergelijking met andere landen relatief ontwikkeld en volwassen. De externe bestedingen liggen inmiddels tegen de 5 miljard gulden; meer dan 30 procent van de totale IT-bestedingen.
De leveranciers van software en services hebben de wind weer goed in de zeilen. Momenteel kennen ze alle het luxeprobleem van een tekort aan mensen. Meer mensen betekent in deze branche meer omzet. De vraag is nu of deze organisaties beschikken over betere strategieën dan bedrijven in andere branches. Gezien hun succes zou hun proces van strategische beleidsvorming veel kenmerken moeten vertonen van het model. Het onderzoek wijst echter eerder op het tegendeel. Hoewel alle onderzochte organisaties pretenderen zeer veel aandacht te besteden aan de strategie, lijkt in sommige gevallen ‘de achterkant van de sigarendoos’ het centrale communicatiemiddel rond dergelijke processen te zijn. Het op korte termijn scoren en optimaliseren van de bedrijfsresultaten overheerst. Veel van de geïnterviewde managers komen hier overigens openlijk voor uit. De operationele activiteiten nemen echter zoveel tijd in beslag, dat vaak geen ruimte is om pas op de plaats te maken.
Uit het onderzoek blijkt dat de leveranciers van software en services het strategieproces conform de klassieke en rationele (calculatorische) benadering oppakken. Het maken van lange-termijnbeleid wordt in het algemeen gezien als een taak van het (top)management. In hoofdzaak is dit de directie of stafafdeling van de holding, of het cluster-management. Bij alle onderzochte organisaties is dus sprake van een top-down proces. Business-units, competence centers of andere organisatie-eenheden blijken vaak onvoldoende uitgerust om veel meer dan de operationele werkzaamheden te coördineren. Het management is nog vaak doorgegroeid vanuit de systeemontwikkeling. Menig geïnterviewde vroeg zich af of dit management wel voldoende gekwalificeerd is voor de steeds zwaarder wordende taken.
De consequentie van de beperkingen van operationele eenheden is dat deze in hoge mate het centraal opgestelde beleid volgen. Op centraal niveau staat men echter vaak verder van de markt en heeft men andere prioriteiten, zoals samenwerkingsverbanden aangaan of grote contracten afsluiten. Hierdoor kan het vertrouwen van de uitvoerende eenheden in de top onder druk komen te staan.
Hoewel bij alle onderzochte organisaties intuïtie als belangrijkste input-instrument naar voren komt, vatten ze dit vooral op als ‘commercieel gevoel’. De planmatige aanpak overheerst, waardoor denken en doen onvoldoende geïntegreerd worden. De organisatie-eenheden voldoen niet aan de kenmerken van de lerende organisatie.
Reactie op het verleden
In de onderzochte organisaties is het beleid hoofdzakelijk extern gericht. In enkele gevallen is het tevens intern gericht; het accent ligt dan op de organisatiestructuur. De aandacht gaat uit naar het verdelen van expertises en/of accounts over organisatie-eenheden. Bij de meeste organisaties heeft dit geleid tot nieuwe business-units en de oprichting van één of meerdere competence centers. Sommige organisaties kiezen expliciet voor een branche-indeling, terwijl andere deze juist loslaten. Terwijl een aantal leveranciers van software en services op gespecialiseerde bedrijfsonderdelen is overgegaan, zijn andere hier juist van afgestapt en pretenderen ze een volledig dienstenpakket te kunnen leveren. Het onderzoek was niet gericht op de meest effectieve organisatievorm. De keuzen die men heeft gemaakt, lijken echter meer een reactie op het verleden dan dat ze vanuit een toekomstvisie zijn voortgekomen.
Het gevaar van een overwegend op de externe omgeving gericht strategisch proces is het verwaarlozen van de interne omgeving. Bovendien kan het ertoe leiden dat het werkmodel van de organisatie onvoldoende aansluit op de externe eisen. In antwoord op de ‘interne turbulentie’ hebben diverse bedrijven getracht personeelsmanagement op te zetten of te verbeteren. Koppeling van het personeelsbeleid aan de ondernemingsstrategie (human resource management) lijkt over het algemeen nog te hoog gegrepen.
Oude werkwijze vasthouden
De leveranciers denken en handelen overwegend reactief; ‘de klant vraagt en wij draaien’. In een vraagmarkt kunnen organisaties zich zo’n houding veroorloven. Op de langere termijn is echter alleen een proactieve houding effectief. Hoewel een aantal organisaties duidelijk een omslag maakt van capaciteitaanbieder of hardwaregebonden pakketleverancier naar een bedrijf dat ‘oplossingen’ biedt (solution provider), is dit nog niet het algemene beeld. Hiervoor zijn drie hoofdredenen te noemen.
Allereerst vraagt de markt (ook) in belangrijke mate nog steeds om capaciteit. Daar de medewerkers van de vijf grootste leveranciers ten aanzien van de kwalificaties (kwaliteit) veelal vergelijkbaar zijn, wordt vooral geconcurreerd op prijs en bedrijfsimago. In de huidige markt, waar het goed zaken doen is, vraagt men zich af of een omschakeling wel echt moet. (Dit is niet van toepassing op leveranciers van standaardpakketten).
Ten tweede is een omschakeling naar een organisatie die als kernactiviteit projecten, advies of pakketsoftware heeft complex. Het vergt een andere werkmethodiek en commerciële benadering, en stelt hogere eisen aan management en medewerkers. Een omschakeling gaat dus gepaard met investeringen. De bereidheid om te investeren is wisselend. De risico’s zijn vaak onvoldoende te overzien.
Ten derde bestaat het bewustzijn nog niet overal. Binnen de onderzochte organisaties realiseert men zich niet altijd dat veranderen noodzakelijk is om te overleven. Op diverse niveaus houdt men hardnekkig vast aan de oude werkwijze. Het besef dat in turbulente omgevingen alleen organisaties overleven die een actieve en proactieve benadering nastreven, is nog onvoldoende doorgedrongen. Dit geldt niet alleen voor de leveranciers van software en services, maar ook voor andere bedrijven in de IT-branche.
Geen rooskleurig beeld
De onderzoeksresultaten geven geen bijzonder rooskleurig beeld van het strategisch vermogen van de grootste vijf leveranciers van software en services. Hoewel een aantal organisaties duidelijk een transformatieproces doormaakt en verbeteringen nastreeft, wordt strategische beleidsvorming niet opgevat als continu proces. Dit wil zeggen dat het te weinig aandacht krijgt. De optimist zal zeggen dat deze ontwikkeling normaal is in een branche die nog volwassen moet worden. Desondanks zien de cijfers van de grootste vijf er redelijk tot goed uit en zijn de orderportefeuilles gevuld. Hier lijkt sprake van een onverklaarbare tegenstelling. Maar schijn bedriegt.
Als de markt weer verandert in aanbod-gedreven, zullen de organisaties die hun strategisch proces op orde hebben zich veel scherper dan voorheen afzetten tegen de bedrijven die nu profiteren van winsten op de korte termijn. Het onderzoek was gericht op de grootste dienstverleners, maar de middelgrote en kleinere zullen er niet anders voorstaan. De tijd zal het leren, maar het verleden heeft bewezen dat de sector niet onschendbaar is. Nieuwe spelers lijken de gevestigde orde te bedreigen. Deze spelers winnen snel terrein door een harde en zakelijke opstelling. Denk hierbij aan de uitzendbureaus (de onderkant van de markt) en de gevestigde adviesbureaus (de bovenkant van de markt). Een betere benutting van het strategisch proces met een veel duidelijker zichtbaar resultaat kan mogelijk een nieuwe shake-out voorkomen.
KENMERKEN VAN PROCESMODEL
Het procesmodel van strategische beleidsvorming (zie figuur 2) heeft de volgende kenmerken.
Verandering, activiteiten en plannen zijn in het model in hun onderlinge relatie opgenomen. In bepaalde gevallen, zoals spontane strategie, worden stappen overgeslagen. In het conceptueel model is dit weergegeven als input-stroom op het subproces analyse en intuïtie. Analyse en intuïtie zijn in deze de overkoepelende hulpmiddelen waarmee de organisatie haar gegevens voor het totale proces verkrijgt.
Het model geeft dit weer door het proces tussen de twee omgevingen te plaatsen. Pijlen van en naar die omgevingen duiden de continue wisselwerking tussen het proces en beide omgevingen aan.
De aan beide omgevingen gekoppelde ovalen geven de uitsplitsingen weer. Omwille van de overzichtelijkheid is het model hierin niet volledig. De uitsplitsingen zelf zijn overigens ook weer uit te werken.
Het model beeldt dit uit door de doelen op te nemen in het proces. Het actieve element is opgenomen door activiteiten, wat aangeeft dat deze deel uitmaken van de strategische beleidsvorming. Het proactieve element maakt deel uit van verandering; dit is verder niet uitgebeeld.
In het model is een subproces ‘analyse en intuïtie’ opgenomen als input-orgaan voor het gehele proces. Feitelijk zijn het doorlopend de instrumenten. In het schema wordt dit subproces gevoed vanuit de interne en de externe omgeving.
Het model geeft dit aan door de wisselwerkingen met de omgevingen, waar constant invloed van uitgaat en op wordt uitgeoefend.
Het model is juist zodanig geconstrueerd dat geen uitspraken worden gedaan over de betrokken functionele gebieden en disciplines. Dit ligt voor elke organisatie anders.
De rol van de verschillende niveaus is in dit gedragsmodel niet afgebeeld. Het is geconstrueerd onafhankelijk van welke rol welke partij heeft of welke groepen erbij betrokken zijn.
Dit vormt het hart van het model, uitgebeeld door een cyclisch proces waarin telkens opnieuw vanuit ideeën, middels plannen en besluitvorming, tot actie wordt overgegaan. Deze acties leiden tot veranderingen die bepaalde effecten hebben. Deze effecten bepalen de doelen of het bijstellen ervan. Hieruit vloeien nieuwe ideeën voort. Hoewel elke stap verplicht lijkt, is dat niet zo. Men kan stappen overslaan. Het is bijvoorbeeld niet altijd noodzakelijk dat doelen geformuleerd worden; er bestaat ook spontane strategie. Ook hoeven niet altijd plannen gemaakt te worden.
Het model beeldt het strategisch proces cyclisch en continu uit, doordat dit leer- en ontwikkelproces geen start en geen eind heeft.
Dit is een verbijzondering van het hokje besluitvorming, dat het model niet nader uitwerkt.
Het model geeft dit niet expliciet weer. Er is echter geen stap opgenomen waarin de alternatieven (rationeel) gewogen worden, bijvoorbeeld met de titel ‘keuze’. De stap ‘besluitvorming’ is op zichzelf ook op te vatten als een organisatieproces met invloed van verschillende partijen.
Verandering, activiteiten en plannen zijn in het model in hun onderlinge relatie opgenomen. In bepaalde gevallen, zoals spontane strategie, worden stappen overgeslagen.
Drs Michiel t’Sas is als service manager werkzaam bij Cognos te Nieuwegein. Dit artikel is geschreven op persoonlijke titel.
