Coördineren, plannen en beheersen van de administratieve werkstromen binnen een organisatie is mogelijk met de methode van werkstroombeheer. Achterliggende filosofie hierbij is een strikte scheiding tussen het besturen van het proces en het uitvoeren van taken daarbinnen. Toch zijn er nogal wat haken en ogen, zo toont M.M. Vetkamp.
Al bij de bouw van de piramides probeerde men de taakverdeling en -coördinatie tussen groepen mensen te optimaliseren. De piramide moest immers klaar zijn voordat de farao overleed.
Filosofen zoals Fayol, Taylor en Smith hebben het optimaliseren van de individuele taken beschreven in verschillende theorieën. Het mooiste voorbeeld is de speldenfabriek van Adam Smith. Hij toonde aan dat rationalisering van de bedrijfsvoering door middel van arbeidsverdeling de produktiviteit van een werknemer kon opvoeren van 20 tot 4800 spelden per mandag. De ambachtelijke werkomgeving had plaats gemaakt voor een fabrieksmatige, waarbij werknemers – in hedendaagse terminologie – kortcyclische herhaalarbeid verrichten, gepland en gecoördineerd door een manager. Het resultaat was massaproduktie.
Een groot nadeel bij het hanteren van deze theorieën is het ontstaan van lange wachttijden tussen de verschillende activiteiten binnen een bedrijfsproces. Bij de speldenfabriek van Smith zullen ze hier niet zo’n probleem van hebben gemaakt, omdat deze waarschijnlijk de enige in de wijde omtrek was. Vanwege de huidige wereldwijde concurrentiestrijd zijn wachttijden binnen de bedrijfsprocessen echter funest.
Als gevolg hiervan ontstaan de laatste jaren theorieën die met name gericht zijn op de optimalisatie van de samenhang tussen zowel de verschillende activiteiten binnen de procesdelen als tussen de verschillende procesdelen. Zo kwam in de jaren tachtig business process redesign (bpr) naar voren als hét middel om de verouderde, inefficiënte bedrijfsprocessen te vernieuwen. Bpr stelt de complete bedrijfsprocessen ter discussie onder het motto: zachte heelmeesters maken stinkende wonden. Helaas moet men constateren dat bpr voor veel organisaties te radicaal is gebleken. Een andere methode die het bedrijfsproces centraal stelt, work flow management (wfm) of werkstroombeheer, staat momenteel sterk in de belangstelling. Stelt bpr het gehele bedrijfsproces ter discussie, wfm richt zich uitsluitend op de inrichting van processen. Informatietechnologie biedt de mogelijkheid om deze methode in de praktijk te realiseren door middel van een wfm-systeem.
De valkuilen van wfm
Werkstroombeheer is vooral toepasbaar binnen administratieve organisaties, omdat deze zich richten op gegevensverwerkende processen. Met behulp van deze methode kunnen de administratieve werkstromen binnen de organisatie worden gecoördineerd, gepland en beheerst. De achterliggende filosofie is het gegeven dat er een strikte scheiding bestaat tussen de procesbesturing en de uitvoering van taken in het proces. Op deze wijze wordt het mogelijk om snel en flexibel veranderingen in de operationele bedrijfsvoering door te voeren. Verschillende opeenvolgende taken zijn beter aan te sturen en veranderingen in het procesmodel sneller door te voeren.
Hoewel wfm uit deze beschrijving hèt credo van de toekomst lijkt, dient men wel rekening te houden met een aantal valkuilen.
Een eerste valkuil betreft de flexibiliteit. De mate waarin er een scheiding wordt aangebracht tussen de procesbesturing en de taakuitvoering is hier bepalend. In de praktijk blijkt de huidige generatie standaardpakketten niet in staat om de bestaande flexibiliteit in de werkstroomdefinitie op te nemen. Indien de functionele eisen met betrekking tot de flexibiliteit in de werkstroom groot zijn, zal de pakketselectie zeer zorgvuldig moeten worden uitgevoerd.
Een tweede valkuil heeft betrekking op de uitvoerende medewerkers. Voor een succesvol verloop van het invoeringstraject is hun medewerking zeer belangrijk. Vaak komt er tijdens dit traject veel weerstand van de kant van de gebruikers. Hiervoor zijn drie oorzaken aan te wijzen. Ten eerste het ‘big brother is watching you’-syndroom. Er bestaat veel angst voor de strakke controle die het systeem mogelijk maakt. De informatie moet niet worden gebruikt om individuele medewerkers op te jagen, maar om problemen met specifieke werkstromen op te lossen. Een strak ‘lopende band’-regime kan ook weerstand oproepen. Een wfm-systeem stuurt uitvoerende medewerkers aan door het aanbieden van werk. Er bestaat vaak angst dat er onvoldoende ruimte overblijft om het ‘eigen’ werk in te richten. Medewerkers moeten in de nieuwe situatie zelf initiatief kunnen nemen.
Een laatste belangrijke vorm van weerstand heeft te maken met de werkgelegenheid. Werkstroombeheer leidt in het algemeen tot een hogere produktiviteit. Om rendement uit de investering te behalen, zal er genoeg werk moeten zijn voor de medewerkers. Dit spanningsveld levert al snel problemen op.
Naast de coöperatie van de uitvoerende medewerkers is ook het commitment van het management zeer belangrijk. Hoewel de weerstand zich bij deze groep minder openlijk manifesteert, is er in de praktijk dikwijls wel degelijk sprake van (verborgen) weerstand. Hiervoor zijn twee hoofdoorzaken aan te wijzen. Een eerste betreft het verschijnsel ‘empowerment’. Het invoeren van wfm doet een veel groter beroep op de kwaliteit en het potentieel van de uitvoerende medewerkers. Veel operationele managementtaken worden dus gedelegeerd, hetgeen sommige managers als een verlies van hun macht aan lagere niveaus beschouwen. Het feit dat veranderingen zijn gericht op het platter maken van de organisatie wekt eveneens weerstand bij het middenkader. Met wfm-systemen zijn veel meer taken te delegeren naar de gebruikers. Afhankelijk van de span of control kan de organisatie platter worden, doordat de laag van afdelingshoofd niet meer noodzakelijk is.
Een laatste ‘menselijke’ valkuil is het ‘not invented here’- syndroom. Het is zeer verstandig om de automatiseerders reeds vanaf het begin bij het project te betrekken. Vooral als de impuls tot werkstroombeheer vanuit de gebruikersorganisatie komt, is de kans op weerstand van de automatiseerders tegen de nieuwe werkwijze groot.
Toepasbaarheid
Naast deze zojuist beschreven valkuilen, dient men bij het invoeren van een wfm-systeem ook rekening te houden met een aantal factoren die van invloed zijn op de toepasbaarheid – haalbaarheid en geschiktheid – van werkstroombeheer binnen de organisatie. Hierbij valt te denken aan de processen, de technische belemmeringen, de organisatiestructuur en -cultuur, enzovoort. Om daadwerkelijk rekening te houden met deze factoren bestaat de behoefte om de toepassingsmogelijkheden op een gestructureerde wijze te onderzoeken.
Elke organisatie houdt er haar eigen manier van werken op na, en stelt dus ook haar eigen functionele eisen aan het wfm-systeem. Het is dan ook belangrijk om de processen te analyseren. Hierbij dient men te kijken naar zowel de bestaande processen als de gewenste situatie. De bestaande processen dienen een minimaal niveau aan complexiteit en structureerbaarheid te bevatten om in een wfm-systeem te kunnen worden vastgelegd.
In technologisch opzicht staat de haalbaarheid centraal. Het grootste knelpunt hierbij vormt de integratie van de infrastructuur op een dusdanige wijze dat gegevens zoveel mogelijk elektronisch kunnen worden opgevraagd. De aanwezigheid van een netwerk is hierbij een minimale vereiste. Verder dient men rekening te houden met het feit dat werkstroombeheer in het algemeen vrij krachtige apparatuur op de werkplek vereist.
Voorwaarden
Werkstroombeheer maakt processen met bijbehorende besturing en prestaties zichtbaar voor de organisatie en haar medewerkers. Dit betekent vaak een cultuuromslag. Om de weerstand hiertegen te kunnen inschatten, is het belangrijk om inzicht te krijgen in de wijze waarop de mensen binnen de huidige organisatie met elkaar omgaan; de heersende cultuur moet worden verkend. Daarnaast dient men te kijken naar de aangebrachte veranderingen in de organisatiestructuur bij het nieuwe ontwerp. Deze kunnen een belangrijke oorzaak van weerstand vormen.
Bij de implementatie van wfm-systemen moet aan een aantal randvoorwaarden worden voldaan. Voor een succesvolle invoering is het noodzakelijk dat er een testfase plaats vindt door middel van een pilot-project. Op deze wijze wordt er een leerfase ingebouwd waarbij men kan wennen aan het nieuwe ontwerp van de organisatie en aan het systeem. Indien het systeem niet voldoet aan de functionele eisen, kan men alsnog besluiten om het systeem niet verder in te voeren.
Een laatste minimale voorwaarde heeft betrekking op de organisatie van het project. Het is van essentieel belang dat die formeel, en in handen is van een geschikte leider. De technische medewerkers dienen reeds vanaf het begin bij het project te worden betrokken. Verder moeten de projectleden een autonome opdracht krijgen, en dient de staande organisatie zich niet met het project te bemoeien.
Test-instrument
Om de toepasbaarheid van workflow-management via een snelle scan te bepalen is een instrument ontwikkeld. Hiermee is duidelijk aan te geven op welk gebied er problemen te verwachten zijn bij de introductie. Dit kan als handvat dienen bij een uitgebreider vervolgonderzoek. Tevens identificeert het de aard van de werkstroom.
Binnen diverse gegevensverwerkende organisaties blijkt een grote behoefte te bestaan aan het gestructureerd analyseren van de toepasbaarheid van werkstroombeheer binnen de ‘eigen’ organisatie.
Men kan dan ook stellen dat werkstroombeheer binnen administratieve organisaties een aanzienlijke toegevoegde waarde kan hebben, mits men rekening houdt met de hier beschreven factoren.
Drs M.M. Vetkamp is werkzaam als projectmedewerker bij Ordina Sociale Zekerheid te Amsterdam.
