Managers van succesvolle IT-afdelingen houden zich nauwelijks bezig met de technische aspecten van hun vak. Zij hebben veel meer oog voor de drie andere bedrijfsmiddelen: ‘visie’, mensen en geld.
Met in het achterhoofd de alombekende bestseller In Search of Excellence van Tom Peters, startte het Amerikaanse adviesbureau Forrester Research een onderzoek naar succesvolle IT-afdelingen en de bepalende factoren achter dit succes.
Het Verkenningsinstituut Nieuwe Technologie (Vint) van softwarehuis IP kreeg de primeur van de resultaten. Het instituut organiseerde hiervoor een lunch voor directieleden van klanten. Aanwezig waren ondermeer ABN Amro, ING Bank, Zilveren Kruis, Rabobank, Centraal Beheer, de PTT en, exclusief voor de media, Computable.
"Volledig in tegenstelling tot onze verwachtingen blijken managers van succesvolle automatiseringsafdelingen zich nauwelijks bezig te houden met technologie", verklaart analist J. Russell Maney, die zichzelf introduceert als een zakenman met affiniteit voor informatietechnologie.
Meerwaarde
Maney identificeerde maar liefst twaalf factoren die van belang zijn voor het welslagen van IT-operaties. Succes definieert hij in de context van het succes van de onderneming als geheel: "Het gaat niet om efficiënt draaiende rekencentra, maar over informatietechnologie die werkelijke meerwaarde toevoegt aan de bedrijfsprocessen, aan het succes van de onderneming als geheel."
De meest cruciale succesfactor is volgens de analist steun van het topmanagement van een onderneming. "Zonder de steun van de directie zijn alle andere succesfactoren niet meer van belang. Het is de enige echt onmisbare factor."
Als de steun van het topmanagement verkregen is, wat zijn dan de andere factoren die een IT-organisatie succesvol maken, of zoals Maney het noemt behoren tot de categorie high-performance IT? "Geslaagde IT-managers richten zich continu op de bijdrage van hun inspanningen aan de primaire bedrijfsprocessen. "Toegevoegde zakelijke waarde is een echte religie voor deze managers. Het vormt een dagelijks terugkerend punt op hun agenda."
Dromen
Even belangrijk is een robuust planningsbeleid, waarbij de ‘droomfactor’ niet uit het oog verloren wordt. "Een manager zonder dromen is niet ambitieus genoeg. Bij het invoeren van nieuwe technologie moet al gefantaseerd worden over toekomstige extra mogelijkheden." Om nieuwe mogelijkheden te ontdekken, zou een IT-manager minimaal 25 procent van zijn tijd moeten besteden aan het bezoeken van collega’s, conferenties en andere bijeenkomsten.
Maney noemt als voorbeeld van zo’n droom de invoering van een klantenkaart door de Amerikaanse fast food-keten Taco Bell. "De betrekkelijk jonge IT-directeur zag behalve het betere inzicht in het klantgedrag al mogelijkheden om de service te verbeteren, de arbeidskosten te verlagen en wachtende klanten te vermaken. Toekomstmuziek, maar wel van belang voor het succes van dit project en van de organisatie als geheel."
Resultaatgerichte IT-directeuren proberen voorts zoveel mogelijk vaste kosten van de automatiseringsvoorzieningen variabel te maken. Overigens heeft dit alleen zin als de kosten ook werkelijk te beïnvloeden zijn door de gebruikers. "Het heeft geen zin de vaste lasten van een rekencentrum variabel te maken; de gebruiker kan toch geen invloed uitoefenen door minder of gerichter gebruik van de middelen." Het doorberekenen van variabele kosten kan sturend werken en dwingt tot doelmatig gebruik van de voorzieningen.
Financiële middelen
Een volgende succesfactor, die Forrester Research wist te identificeren, is de kunst om extra financiële middelen te vinden voor IT-toepassingen. "De Amerikaanse ondergoedfabrikant Fruit of the Loom geeft volledig geconfigureerde websites weg aan distributeurs. Doel is dat klanten van de groothandel zo vaak mogelijk geconfronteerd worden met de produkten van deze fabrikant. Dit project werd niet betaald uit het IT-budget, maar uit de gelden die beschikbaar waren voor de marketing!"
Een vaak voorkomend kenmerk van effectieve IT-organisaties is een pakket regels voor het opstarten van nieuwe projecten. "Door goede afspraken met de eindgebruikers te maken, is hun gedrag te beïnvloeden." Een voorbeeld van een werkbare afspraak is dat kleine projecten zonder al teveel rompslomp goedgekeurd en uitgevoerd kunnen worden.
"Hoewel in eerste instantie vaak gedacht wordt dat dit leidt tot een stormvloed aan projectjes, blijkt het in de praktijk te leiden tot een schifting tussen noodzakelijke en gewenste functionaliteit door de eindgebruiker. Liever een applicatie die voor 80 procent aan de behoefte voldoet dan een pakket dat aan alle eisen voldoet, maar bevochten moet worden in de goedkeuringsrondes. Bovendien leidt het in veel gevallen tot het opsplitsen van grote projecten in kleinere delen, zodat het geheel overzichtelijker blijft."
Creativiteit en passie
Maney noemt tijdens de directielunch nog een flink aantal andere succesfactoren, waaronder flexibiliteit, opleiding van de medewerkers, en selectie van nieuwe werknemers niet alleen op basis van hun technische ervaring, maar vooral op hun karakter. Ook het prediken van ‘continue verandering’ is een belangrijk element van succes in de onderzochte organisaties.
"Het echte onderscheid tussen succesvolle en minder succesvolle IT-afdelingen zit in de creativiteit en in de passie waarmee deze creativiteit aangewend wordt voor het welslagen van de onderneming. Eén van de ondervraagde IT-managers – werkzaam bij een kledingfabrikant – zei hierover: ‘We willen niet bekend worden als ’s werelds beste IT-afdeling, maar we willen bekend raken als onderdeel van ’s werelds beste producent van kleding.’"
