Terwijl menig IT-bedrijf niet weet hoe snel ze de markt moeten vertellen geen leverancier van automatiseringsproducten en -diensten meer te zijn maar een leverancier van oplossingen, houdt systeemintegrator CMG koel vol: "Het merendeel van onze omzet komt van het leveren van diensten tegen een uurtarief." Uurtje factuurtje dus.
Voor bestuursvoorzitter Cor Stutterheim is er bij zijn bedrijf niets nieuws onder de zon: "Wij hebben ons sinds de jaren zeventig al gericht op de gebruikerskant en werken branchegericht, terwijl onze concurrenten vooral georiënteerd waren op technologie." Het stoort de bestuursvoorzitter niet dat blauwe pakken en hoge tarieven, naast de bedrijfsactiviteiten en succesvolle IT-projecten, het imago van CMG bepalen. Je krijgt bij klanten slechts één keer de kans om een goede eerste indruk achter te laten. Daarom, zo vertelt Stutterheim, hanteert het bedrijf strenge normen voor medewerkers op het gebied van kleding en opleiding.
Trots
Hij steekt het niet onder stoelen of banken: "Je moet van goede huize komen om bij CMG aan de slag te kunnen. En je moet je er thuisvoelen. Wij hebben in feite twee imago’s. Voor onze klanten zijn wij een goed en duur kwaliteitsbedrijf en voor IT-ers zijn we een succesvol en expansief IT-bedrijf waarvoor het prettig werken is." Voorheen had CMG meer dan nu te kampen met een arrogant en saai imago.
De hoge eisen aan personeel en de krapte op de arbeidsmarkt verklaren de enorme sommen geld die het bedrijf investeert in zijn vaak opmerkelijk wervingscampagnes. "Wij discrimineren uitsluitend op talent en betrokkenheid", zegt Stutterheim. Eenmaal in dienst, zijn CMG-ers vaak trots op hun bedrijf.
Maatwerk
De onderneming verdeelt zijn activiteiten ruwweg onder de volgende kopjes: bouw en onderhoud van maatwerksoftware, verbinden van machines met computers, verwerking van gegevens van klanten en advisering. CMG haalde in 1997 zo’n 74 procent van zijn omzet uit het afrekenen van ‘uren en materialen’, zo tonen de resultaten van dat jaar. Het bouwen en onderhouden van maatwerksoftware maakt daar een belangrijk deel van uit. "De hoge vlucht die het implementeren van erp-software, het ondersteunen van bedrijfsprocessen met standaardsoftware, heeft genomen, is een logisch verschijnsel. Voor een flexibele aansluiting op een specifieke organisatie zal echter altijd maatwerk software nodig blijven", meent Stutterheim. Hij schat het leveren van eigen standaardsoftware op zo’n 12 procent van de omzet. Dit is weliswaar een belangrijke activiteit voor CMG maar er ligt niet de nadruk op.
Systeemsoftware voor mobiele telefoons (voor het afhandelen van berichtenverkeer), software voor rapportages en risicomanagement van banken en salarissystemen zijn voorbeelden van CMG-pakketten. Het verbinden van allerhande machinerie met computersystemen is een terrein waar CMG zich in toenemende mate mee bezighoudt. Een groeiende markt, noemt Stutterheim het. "Niet alleen embedded software in weegschalen, maar ook de zelfbesturende software in de stormvloedkering op de maasvlakte is daar een voorbeeld van." Verder is CMG één van de grootste verloners in Nederland en het Verenigd Koninkrijk. Meer dan een miljoen loonstrookjes rollen elke maand uit de systemen van de onderneming. ‘Outsourcing’ blijft beperkt tot het voeren van salarisadministraties en netwerkmanagement. In het advieswerk dat CMG uitvoert komt de arrogantie weer naar boven drijven. Op de lucratieve millenniummarkt brengt het bedrijf slechts problemen in kaart en voert het projectmanagement uit. Tot het veranderen van datumvelden voelt CMG zich niet geroepen. Dat strookt niet met blauwe pakken en hoge tarieven.
Organische groei
CMG heeft wereldwijd ruim vijfduizend werknemers in dienst, waarvan 3500 in Nederland. Stutterheim zoekt de expansie voornamelijk in Europa. Behalve op het gebied van mobiele telefonie; dat is per definitie een wereldwijde activiteit en vereist dus ook wereldwijde ondersteuning. "Organische groei is het beste wat er is", meent Stutterheim. Bij het rendement van een acquisitie kunnen vaak vraagtekens geplaatst worden. Zeker in het geval van CMG. "Wat voor mensen krijg je erbij? Willen we die wel hebben? Passen ze wel bij ons?", vraagt Stutterheim zich hardop af. Toch vindt een deel van de Europese expansie middels acquisities plaats. In Duitsland, Engeland, België en Frankrijk heeft CMG in 1997 vakbroeders overgenomen. De toegevoegde waarde van een acquisitie moet zitten in het personeel, de klantenkring en de bedrijfsactiviteiten.
Na de fusiegolf die zich het afgelopen jaar in de wereld van de big six heeft afgespeeld neigt CMG ook naar nauwere vormen van samenwerking. "Ik sluit niet uit dat wij in de toekomst met gerenommeerde partijen in gesprek raken om de mogelijkheden van een overname te bekijken", formuleert Stutterheim nog voorzichtig. Elke potentiële overname wordt echter serieus behandeld. Hij is ervan overtuigd dat de schaalvergroting in de markt door zal zetten. "Kleine partijen zullen steeds meer verdwijnen en plaats maken voor de grote jongens die kapitaalkrachtig zijn en een hoge mate van innovativiteit kunnen handhaven."
