Organisaties zijn niet zo stabiel als in de jaren vijftig. Wie wil weten hoe zijn werk eruit zal gaan zien, moet eerst bedenken hoe organisaties zich zullen ontwikkelen.
Er is niet één toekomst, maar er zijn duizenden mogelijkheden. Beslissen welke mogelijkheden waarschijnlijk, relevant en uitdagend genoeg zijn om van te leren; dat is de kunst.
De afgelopen tweehonderd jaar was het doel van organisaties om zo efficiënt mogelijk om te springen met productiemiddelen. Nu we een tijdperk binnengaan waarin de economie gebaseerd is op het uitwisselen van ideeën, zullen organisaties drastisch veranderen. Straks zijn organisaties ingericht voor het optimaal genereren en exploiteren van ideeën.
De volgende vraag is hoe dat zou kunnen gebeuren. In die vraag zitten meteen de voornaamste onzekerheden wat betreft organisaties in de nabije toekomst besloten. Informatie- en communicatietechnologie (ICT) en globalisering zijn de krachten die hen dwingen te veranderen, maar met welk doel? Een scenariostudie van de Rotterdam School of Management leverde twee cruciale onzekerheden op ten aanzien van het gebruik van ICT.
Ten eerste kan ICT mensen enerzijds in staat stellen flexibeler, vrijer en onafhankelijker te werken, maar anderzijds ook gebruikt worden om te monitoren, beoordelen en controleren. Hoe ICT uiteindelijk ingezet zal worden, hangt af van privacy-overwegingen en de wijdverbreide distributie van encryptie-technologie.
Ten tweede kan ICT een drijvende kracht zijn achter concentratie in het bedrijfsleven, maar ook desintegratie bevorderen. Immers: terwijl aan de ene kant een fusiekoorts heerst in het bedrijfsleven worden aan de andere kant organisaties opgedeeld in business units, die aangemoedigd worden om met elkaar te concurreren. Concentratie en versnippering treden tegelijkertijd op. Welke ontwikkeling zal domineren is nog altijd onzeker.
Met deze twee majeure onzekerheden als uitgangspunt, zijn er voor de komende tien jaar grofweg vier mogelijke organisatiemodellen te bedenken.
Dynamic Knowledge Networks. Kenniswerkers werken samen in dynamische projectgroepen. De werkers zijn freelancers, die werken in mondiale transculturele, zeer tijdelijke netwerken. Hoewel mensen langere tijd kunnen samenwerken, bestaan de organisaties slechts een paar dagen.
De concurrentie is in dit model moordend en gebaseerd op snelle innovatie. Mensen hebben meer verantwoordelijkheden, richten zelf hun werkzaamheden in en worden rijkelijk beloond voor hun ideeën. Het werktempo en de noodzaak om mondiaal aanwezig te zijn, zorgen voor veel gevallen van informatiestress en burn out.
Metropolis. Organisaties gebruiken ICT om nauwlettend toezicht te houden op alle activiteiten van hun werknemers. Organisaties zijn groot en supranationaal. Er is sprake van oligopolistische concurrentie tussen een handvol organisaties. De concurrentie is fel en geconcentreerd op product en prijs. Organisaties innoveren om te kunnen concurreren, maar de nadruk ligt op efficiency. Gesloten televisiecircuits, network sniffers en andere middelen om de informatiestromen te volgen, worden ingezet om de efficiency te verbeteren.
Modern feodalisme. Entrepreneurs vergroten via ICT hun span of control. Zo kunnen ze meerdere kleine, mondiale ondernemingen leiden, die gebruik maken van goedkope, maar goed geschoolde arbeiders in ontwikkelingslanden. Die worden aangenomen op projectbasis en hun prestaties worden gevolgd met moderne informatietechnologie. De mensen vechten om dergelijk werk en van wie het schopt tot werknemer wordt gehoorzaamheid en inschikkelijkheid verwacht. De concurrentie is toegenomen en draait om goedkope, innovatieve producten.
Moederondernemingen. Ondernemingen zorgen voor hun werknemers van de wieg tot het graf. Bedrijven floreren dankzij productieve, loyale en innovatieve werknemers. Organisaties zijn omvangrijk, mondiaal en hebben een sterke, uniforme cultuur, die mensen met verschillende achtergronden in staat stelt effectief samen te werken. De concurrentiestructuur is oligopolistisch en er wordt geconcurreerd op kwaliteit en service.
De ideeëneconomie. Bovenstaande scenario’s, die trouwens naast elkaar kunnen bestaan, zijn niet ontwikkeld om hét organisatiemodel van de toekomst exact uit te tekenen, maar om te laten zien hoe verschillend organisaties zich kunnen ontwikkelen. Ik voorspel dat de vier organisatiemodellen die ik hier heb besproken, slechts een fractie zullen zijn van de talloze ondernemingsvormen die ontwikkeld gaan worden om te floreren in de ideeëneconomie. De toekomst is altijd anders dan je in je stoutste dromen kunt verwachten!
Met dank aan Paul de Ruijter van het Digital Thinking Network en de Research Group van de Rotterdam School of Management.
De complete scenariostudie is op te vragen bij Daniël Erasmus: daniel@dtn.net
