Automatiseerder Unisys gaat zijn rigide divisiestructuur vervangen. De drie huidige onafhankelijke bedrijfsonderdelen maken plaats voor een matrixorganisatie, die per regio de kernactiviteiten en branche-expertise gaat aanbieden. Doel is twee vliegen in één klap te slaan: klanten krijgen één aanspreekpunt en Unisys hengelt lucratieve projecten binnen op het terrein van e-handel.
Met de hergroepering komt een einde aan de divisiestructuur die voormalig topman Unruh instelde. Hij wist de negatieve spiraal waar Unisys in verzeild was geraakt, daarmee niet te doorbreken. Zijn opvolger Larry Weinbach bracht daar verandering in. Hij slaagde erin de afgelopen twee jaar een miljardenschuld te saneren en Unisys een volwassen strategie aan te meten. Het bedrijf omarmde Windows NT en profileerde zich als ‘onderneming voor informatiebeheer’.
Klanten waren echter niet tevreden; zij klaagden dat ze nog steeds geen centraal aanspreekpunt hadden en vonden het maar moeilijk zakendoen met Unisys. Deze reorganisatie moet daar een einde aan maken. Het bedrijf formuleerde zes kernactiviteiten: e-handel, global industries, global outsourcing, global network services, systems and technology, en worldwide sales and services. De verticale markten waar het bedrijf op mikt, zijn onder meer financiële dienstverleners, transportbedrijven, uitgeverijen en communicatiebedrijven.
Eén Europeaan
Vijftien topmanagers vormden het afgelopen jaar een taskforce. Deze verzamelde de wensen van klanten en percepties van medewerkers, studeerde op alternatieve maatregelen en bereidde de reorganisatie voor. De taakgroep kende slechts één Europeaan: directeur Unisys Nederland Frank Kaalen. "Ik heb er heel wat airmiles aan over gehouden", grapt hij. "Klanten willen niets te maken hebben met de interne organisatiestructuur van hun leverancier", schets Kaalen de problematiek. De drie onafhankelijke divisies gingen op eigen houtje de markt op, zonder enige coördinatie in de vorm van account management. De verschillende divisies wisten van elkaar niet altijd welke projecten ze bij bepaalde klanten uitvoerden, beaamt Kaalen.
In eerste instantie stelde Unisys begin 1998 al accountmanagers aan voor zijn 250 grootste klanten, waarvan er twaalf in Nederland huizen. Prompt genereerde deze groep volgens Kaalen tussen de 50 en 100 procent meer omzet. "We wilden niet op ons ‘buikgevoel’ afgaan en voor alle klanten account managers gaan benoemen." Verdere studie toonde echter aan dat daar wel behoefte aan was en dat klanten open stonden voor alternatieve communicatiekanalen. "Als we op de oude manier verder waren gegaan, hadden we niet snel genoeg kunnen reageren op wensen van klanten. Nu trekken we de maatregelen door", zegt Kaalen. Met ingang van 1 januari hebben alle klanten daarom één aanspreekpunt. Ze kunnen het bedrijf via vier kanalen benaderen, via een persoonlijk gesprek, de telefoon, Internet of via een partner.
Logische stap
Het personeel van Unisys Nederland is positief over de herschikking van de organisatie. "Het is een logische stap", zegt Ad Heijma, voorzitter van de ondernemingsraad. De lokale invulling vergt volgens hem echter nog wel enig overleg. "Als Unisys deze herschikking voor januari rond krijgt, vind ik het knap. Het bedrijf heeft in ieder geval aangegeven aandacht te besteden aan de overgang." Zo moeten er volgens Heijma bijvoorbeeld compensatieplannen komen voor de bonusstructuur van verkopers.
Kaalen verwacht ondertussen veel van Internet als extra verkoopkanaal, hoewel dit nog in de kinderschoenen staat. "Een face-to-face verkoopcontact kost 500 dollar, terwijl zo’n contact via Internet maar één dollar kost." Omdat ook Internetcommunicatie menselijke afhandeling vereist, zullen de kostenbesparingen niet met een factor 500 afnemen. Ook zullen waarschijnlijk niet alle klanten onmiddellijk mainframes via Internet gaan bestellen. Kaalen verwacht wel dat de productiviteit van Unisys-medewerkers met zo’n 25 procent zal stijgen.
