Elektronische handel, een hype van voorbijgaande aard of een belangrijke ontwikkeling waar je als organisatie niet snel genoeg op kunt inspelen? Het is als met heel veel fenomenen die in nauwe relatie staan met ICT: we weten het niet, moet ook Kees Jacobs toegeven. Wat hij wel met enige zekerheid weet is dat ‘Het gaat om een juiste mix van snelle paardenstaarten en degelijke grijze haren, een balans tussen generaties, tussen nieuwe economie en oude economie’.
Onomstreden succesverhalen zijn nog maar heel dun gezaaid. En zelfs op de breed uitgemeten successen valt het een en ander af te dingen. Iedereen heeft het al een paar jaar over Dell, Cisco, Amazon en e-Bay; daar zijn de laatste tijd maar verrassend weinig opzienbarende succesverhalen bijgekomen. Wel zijn er veel interessante initiatieven, maar die moeten zich nog bewijzen. Veel van die initiatieven, die zich richten op de consumentenmarkt zijn inmiddels weer gestaakt. Denk aan Toymart.com, Dressmart.com en Boo.com.
Laten we het zo stellen: de stelling dat bedrijven die niet aan e-commerce gaan doen, binnen een paar jaar failliet zijn, is afkomstig van mensen die baat hebben bij het implementeren van elektronische handelsprojecten. De opvatting dat e-handel een hype van voorbijgaande aard is, wordt geventileerd door mensen die hun boterham niet met ‘e-commerce’-projecten hoeven te verdienen.
Onzekerheid troef
Elektronische handel wordt belangrijk. Dat is zeker. Maar of bestaande distributiekanalen volledig buiten spel worden gezet? Of hele schakels in traditionele bedrijfsketens zullen verdwijnen? Of organisaties volledig op hun kop zullen worden gezet? Hierover bestaan zeer uitgesproken en vergaande theorieën. Ongetwijfeld gaat er veel veranderen, en zal dat zeker grote invloed hebben op de bestaande bedrijven en distributiekanalen. Maar niemand kan met zekerheid voorspellen hoe de wereld er precies uitziet over pakweg vijf jaar. Het is juist deze onzekerheid die het zo lastig maakt om een goede strategie voor elektronisch zakendoen uit te stippelen.
Om die onzekerheid te pareren zijn er enkele manieren. Deze manieren zijn gebaseerd op een paar principes: blijf met beide benen op de grond staan, laat je niet gek maken door de hype, ga geen gekke redenen verzinnen om investeringen te rechtvaardigen, maar richt je op concrete kansen en bedreigingen, en zet vervolgens een strategie op die op basis van een gefundeerde visie een goede balans vormt tussen flexibiliteit en degelijkheid, en start met kleine pilot-projecten.
Juist de balans tussen flexibiliteit en degelijkheid is erg belangrijk. Sommige ‘e-commerce-sites’ zijn weinig succesvol omdat ze te flexibel zijn opgezet. Het project wordt er maar even bijgedaan, kent geen duidelijke doelstellingen, bestaat uit een ratjetoe van kleine toepassingen en biedt weinig service aan de klanten. Andere projecten zijn daarentegen weer veel te degelijk opgezet: er wordt een grote projectgroep opgezet die de tijd neemt om uitgebreide plannen te schrijven, waar brede lagen van de organisatie unanieme goedkeuring aan moeten geven. Tegen de tijd dat de site eenmaal ‘live’ gaat, zit niemand er meer op te wachten en is het systeem zo flexibel geworden als beton.
Het gaat dus om een juiste mix van snelle paardenstaarten en degelijke grijze haren, een balans tussen generaties, tussen nieuwe economie en oude economie.
Leereffecten
Het is lastig te voorspellen of en op welke termijn e-handelsprojecten winst gaan opleveren. Toch mag dit op zichzelf geen argument zijn om dan maar helemaal niets te doen. Zo mogen bijvoorbeeld de leereffecten van zo’n project niet worden onderschat. Juist vanuit dat oogpunt is het belangrijk dat dergelijke projecten in kleine, meetbare stappen worden uitgevoerd. Ad hoc projecten die uit de waan van de hype worden opgezet, leveren niets op. In geld noch in leereffecten. Ze zijn als parels voor de zwijnen.
Het opzetten van nieuwe initiatieven in de B2C-sfeer (business-to-consumer) is een stuk lastiger dan in een B2B-omgeving (business-to-business). In laatstgenoemde omgeving spelen rationele overwegingen bij zowel kopers als verkopers een grotere rol. De te verwachten voordelen zijn beter te kwantificeren omdat deze vaak liggen in de sfeer van kostenverlaging en efficiencyverbetering in bestaande bedrijfsprocessen en relatiepatronen. Ook zijn deze trajecten beter te managen. Althans relatief gezien.
De B2C-activiteiten hebben te maken met grillige en emotioneel gedreven consumenten, waarbij het heel erg moeilijk is om van tevoren te voorspellen wat wel, en wat niet gaat aanslaan. Wie had ooit kunnen bedenken dat weldenkende volwassen mensen ooit zouden meedoen aan de step-hype en zich op die aluminium opklapbare autopetjes door de straten zouden spoeden? Een ‘lerend groeipad’ is de enige manier om hier blijvend succes te kunnen hebben.
Veel bedrijven zijn niet klaar voor het elektronisch zakenpad. Hun organisatie en technische infrastructuur zijn nog niet aangepast. Wanneer vroeger een slecht functionerende organisatie werd geautomatiseerd heette het: ‘het automatiseren van een puinhoop levert slechts een geautomatiseerde puinhoop op‘. In het jargon van tegenwoordig heet het: ‘een website aan de voordeur van een puinhoop laat vooral zien hoe groot die puinhoop is‘. Daarom is het zaak om een elektronisch handelstraject op te zetten waarin alle delen van het bedrijfsproces worden meegenomen. Front- en backoffice behoren naadloos op elkaar aan te sluiten. Dat geldt voor zowel de B2B- als de B2C-activiteiten.
Levensader
Tot nu toe is de ICT de motor geweest voor interne efficiencyslagen en kostenbesparingen. Op die manier hebben informatiesystemen op indirecte wijze invloed op de winst- en omzetcijfers van een onderneming. Nu raakt de ICT de levensader van elke organisatie: de relatie met de klant en gaat daarmee fungeren als motor voor het generen van inkomsten. Om welk percentage van de klanten en inkomsten het precies gaat, valt niet te voorspellen. Maar stel je toch eens voor dat het hoger is dan de pessimisten voorspellen, maar lager dan de optimisten in gedachten hebben? Dan is een organisatie die n� geen ervaring opdoet met e-business over vijf jaar wel ‘out of business‘.
Kees Jacobs,
Principal Consultant
Cap Gemini Ernst & Young
