Het Belastingdienst Automatiserings Centrum heeft veel baat gehad bij Ispl toen het omschakelde naar een nieuw informatiesysteem. De methode is een praktische benadering voor de uitbesteding en inkoop van it-diensten in de ruimste zin van het woord.
Het B/AC (dat overigens inmiddels Belastingdienst Centrum voor ICT heet) is druk doende met de uitvoering van het Programma Aanslagbelastingen (ABS), dat ontwikkeling en onderhoud behelst van systemen voor de aanslagen inkomstenbelasting en vennootschapsbelasting. Daar is dus veel geld mee gemoeid. In 2001 is voor dit project een budget van 30.000 mensdagen vrijgemaakt. Wat het programma mede zo ingewikkeld maakt, is dat het tegelijk de continuïteit van het IB-proces, de Belastingherziening 2001 en de reorganisatie van een decentrale naar een centrale organisatie moet ondersteunen.
Programmamanager is Swier Jan Miedema. Toen hij december 2000 aantrad, was het project vastgelopen. "Er waren steeds weer verrassingen en nieuwe vormen van ‘voortschrijdend inzicht’. De doorvoering van de Belastingherziening 2001 liep gevaar, een politiek gevoelig onderwerp. Al snel kwam ik tot de conclusie dat het programma veel te complex en niet te managen was. Ik stelde de directie een koerswijziging voor, waarbij het nieuwe systeem ABS veel later in productie genomen zou worden en de aanslagregeling voor het belastingjaar 2001 nog in het oude systeem IBS ingebouwd zou worden. Dit besluit was voor de korte termijn pijnlijk, want het kostte veel geld extra. Het stelde ons wél in staat fundamenteler over het programma na te denken. "
Methode
Uitbesteding van ontwikkelwerk en zelfs onderhoud was daarbij een optie. Maar Miedema wilde zekerheid dat het programma daarbij geen gevaar zou lopen. Information Services Procurement Library (Ispl) bood uitkomst. Deze methode beschrijft de inrichting van het acquisitieproces, de rol van het ‘delivery plan’ en de beoordeling van alternatieven, risico’s en maatregelen. Ispl laat zien hoe dit kan uitmonden in een contract en hoe deze afspraken zijn uit te voeren, te controleren en te besturen.
Twee strategische bijeenkomsten zijn er geweest om de plannen stevig in de steigers te zetten.
Gevraagd naar zijn ervaringen met deze strategie-workshops maakt Miedema een onderscheid naar inhoud en proces. "Ik ben met mijn neus op het feit gedrukt dat het een Augiasstal was. Dit is in wezen een goede ervaring: als manager moet je weten in welke troep je met je voeten staat. Verder ervoer ik het als een groot voordeel dat we een gemeenschappelijk beeld bereikten van de problemen die we hadden. Hierin speelde de Ispl-aanpak een belangrijke rol: het onderzoek naar complexiteits- en onzekerheidsfactoren zorgde ervoor dat we een waardevrij en vooral gemeenschappelijk beeld van de risico’s hadden. ISPL heeft me voorts duidelijk gemaakt dat het nodig is zo’n groot programma gestructureerd aan te pakken."
"Een deel van de workshop was gewijd aan mogelijke strategieën en maatregelen om greep te krijgen op het project. Hier leerde ik dat de invloedssfeer van een programmamanager bijzonder groot moet zijn, en dat zulks niet automatisch tot stand komt."
Volgens Miedema is het nuttig voortdurend discussies te voeren om te waarborgen dat alle betrokkenen hetzelfde beeld voor ogen hebben. Een goede discussieleider is dan ook van groot belang.
Besluitvorming
De eerste uitbesteding vond plaats in de zomer van 2001. Een deel van de ontwikkeling van de applicatiesoftware van Release 2, de procesadministratie, leende zich uitstekend als proefproject.
De offerteaanvraag werd geheel volgens de Ispl-richtlijnen opgezet. Dit betekent onder meer dat de leveranciers geïnformeerd werden over de wijze van evalueren van de offertes, met criteria, gewichten en al. De meest bepalende criteria waren: de prijsstelling, de vaardigheden in het projectteam van de leverancier en diens strategie om risico’s in de oplevering te beteugelen.
Het Ispl-concept delivery plan is goed bruikbaar om de besluitvorming tussen klant en leverancier te structureren. Wekelijks is er overleg over de te nemen stappen. "Door de gedegen voorbereiding ontsnapt er bijna niets aan de aandacht, en het aardige is dat de leverancier dat óók weet en het opleveringsproces dus zo effectief mogelijk kan inrichten. Gedurende de levering hebben we geen enkele verrassing meer meegemaakt!"
Met de offrerende leveranciers is geëvalueerd hoe dit offertetraject bevallen is. De leveranciers hebben laten weten zeer tevreden te zijn over de duidelijkheid en de gestructureerdheid van het tender-traject, maar vonden ook dat ze de Ispl-instrumenten heel snel moesten leren.
"De grootste winst voor de Belastingdienst is wel dat deze Release ons geleerd heeft dat we als organisatie in staat zijn tot uitbesteding van systeemontwikkeling en dit tot een goed einde weten te brengen", zegt Miedema.
