In 1999 koos KLM voor het internet-inkoopsysteem van iPlanet. Dat bleek een proces van lange adem vanwege de verstrekkende organisatorische en administratieve consequenties. Shop Insite, de uiteindelijke interne webwinkel voor elektronische inkoop, is nog steeds bezig met het vullen van zijn schappen.
KLM dacht in 1999 nog optimistisch dat de investering van een paar miljoen gulden in de iPlanet-software snel terugverdiend zou zijn. Het hoofd concern-inkoopmanagement zei in augustus van dat jaar tegen Computable dat eind 2000 alle tienduizend kantoormedewerkers hun secundaire goederen en diensten – alles dat niet tot de stukslijst van een vliegtuig behoort – via een intranet konden bestellen. Het aantal van 12.000 toeleveranciers zou dan fors omlaag kunnen. Het uiteindelijk doel: via een efficiencyverbetering van het inkoopproces zo’n 3 tot 5 procent besparen op KLM’s uitgaven aan inkoop (1999: circa 1,5 miljard gulden).
De invoering van een volautomatische inkoopoplossing had echter veel meer voeten in de aarde. Zoals alle inkoopsoftware schoot ook iPlanet (oorspronkelijk van de Sun-Netscape-alliantie, inmiddels behorend bij het inkoopmodel Buyer Expert van Sun Microsystems zelf) tekort, ondanks een uitgebreide verkenning van de KLM. "E-procurement stond eigenlijk nog in de kinderschoenen", zegt Rob Dekker, informatiemanager bij KLM Facility Services. "KLM heeft zich bij de selectie laten leiden door de zonnige visie van Sun-Netscape. Daarna bleek dat allerlei beloofde functionaliteit en koppelingen niet voorhanden waren. KLM beschikte over een paar zelfontwikkelde kleine toepassingen en veel papieren administratieve inkoopstromen. Daar kon iPlanet in het begin helemaal niet mee overweg." Volgens Dekker is er gaandeweg steeds meer functionaliteit bijgekomen en is onder Sun de architectuur van het product verbeterd. De technologie vormt inmiddels geen probleem meer.
Weerbarstiger
In september 2000 werden de eerste proefprojecten opgezet voor Shop Insite, waarbij de ingehuurde CMG-consultant Huib van de Klundert als projectleider optrad. Hij wijst er op dat het grootste breekpunt niet de techniek maar de inbedding van zo’n toepassing in de organisatie was. "Het lijkt een simpel verhaal, maar met name de administratieve en organisatorische aspecten ervan zijn weerbarstiger dan je denkt. KLM kent bijvoorbeeld geen centrale structuur, maar een decentrale indeling in divisies en business units. In al die onderdelen werd op grote schaal ingekocht, geregeld volgens het eigen inzicht van de divisiedirecteur of manager. Er bestonden geen formele procedures over wie er in het concern inkocht of overzichten van medewerkers die over inkoopexpertise beschikten. Omdat een e-procurement-toepassing dwars door het bedrijf heen gaat, moesten dit soort zaken wel van te voren worden vastgelegd."
Dit betekende dat in Shop Insite informatie moest worden opgenomen over tekenbevoegdheden om een werkstroom rond goedkeuringsprocedures in gang te zetten. Ook legden de ontwikkelaars een interface aan met het personeelsinformatiesysteem, een module van SAP. De controllers kregen de taak om veranderingen door te geven, bijvoorbeeld het vertrek van iemand met recht van autorisatie.
Stapsgewijs
Een ander probleem was dat de iPlanet-software in eerste instantie niet aansloot op het grootboeksysteem van KLM. Zo’n koppeling is belangrijk voor de financiële afwikkeling van de orders. Bovendien ontbrak een gedetailleerd overzicht van in te kopen materialen en moesten er goede afspraken met leveranciers worden gemaakt. Cayo Pietersz, manager Shop Insite: "Zij leveren voortaan hun e-catalogi aan volgens een door ons opgelegde standaard en werken met bestelformulieren in onze huisstijl. We trachten te voorkomen dat medewerkers alsnog op eigen houtje gaan bestellen. De ‘om-de-hoek-koper’ moet geëlimineerd worden."
Pietersz noemt Shop Insite een belangrijke procesverbetering, omdat centraal vanuit de webwinkel de contacten met leveranciers en de controle op naleving van de gemaakte afspraken over levering en facturering plaatsvinden."Vroeger gebeurde dat niet of vanuit diverse plekken binnen KLM. Nu krijgen we inzicht in wie binnen KLM wat koopt, voor hoeveel en tegen welke voorwaarden."
CMG’er Van de Klundert spreekt van een inkoopnormering. "Het is een via het systeem afgedwongen professionalisering van de inkoopprocessen." Dekker stelt dat organisaties er niet gelijk van uit moeten gaan dat het invoeren van zo’n toepassing veel besparingen met zich meebrengt. "Je moet geduld betrachten en er eerst een tijdje mee gedraaid hebben. Stapsgewijs implementeren is een voorwaarde voor succes. Pas in een latere fase zijn er voordelen te behalen door volumes te bundelen en leverancierscontracten te herzien."
Potloden
Nog niet alle secundaire inkoopprocessen zijn geautomatiseerd, maar Pietersz kan niet in percentages aangeven hoeveel er nog moet gebeuren. "Met sommige productgroepen, zoals kantoorartikelen, zijn we al heel ver. Bij andere, zoals ict-inkoop, gaat het slechts om een fractie. We kijken per product of dienst wie er gebruik van maken en of er speciale eisen bestaan. Een potlood is immers wat anders dan een pc of een uniform."
De directie van KLM heeft de concrete besparingsdoelstelling, zoals die in 1999 werd geformuleerd, losgelaten. Pietersz: "Wel vroeg onze president-directeur Leo van Wijk na 11 september vorig jaar aan een ieder om kritisch naar ondersteunende uitgaven te kijken. Dat betekent natuurlijk geen verbod op – ik noem maar iets – het inslaan van potloden, maar wel het instellen van scherpere limieten en extra tekenbevoegdheden. Aan deze richtlijn heeft Shop Insite kunnen voldoen."
Rik Sanders
