"Als Keetels’ aantijgingen de werkelijkheid van ict-projectmanagement beschrijven, is het inderdaad slecht gesteld met de projecten en de kwaliteit van de dienstverleners", reageert Evert Offereins. Hij wil die aantijgingen weerleggen.
| Prince II: kikker of prins? De methodiek voor projectmanagement Prince II kent voor- en tegenstanders. Gebruikers Ron Seegers en Brigit Hendriks-van Winden zijn tevreden, maar wezen in hun artikel Succesvol veranderen vereist structuur wel op de haken en ogen van de methodiek. Michiel van der Molen kan voor een groot deel met hun bevindingen en adviezen meegaan, maar vindt dat het belang van het lijnmanagement te laag wordt ingeschat. Jos Keetels heeft een heel andere mening over Prince II. In zijn reactie in Computable (24 oktober 2003) op Elimineer het verrassingselement van John Roos, veegt hij de vloer aan met de methodiek. Dit is bij velen in het verkeerde keelgat geschoten. Hieronder de reacties: |
Volgens Jos Keetels is Prince 2 totaal ongeschikt als projectmanagementmethodiek, vooral voor ict-projecten, om zeven redenen. Het resultaat is niet vooraf gedefinieerd, waardoor de klant voor verrassingen komt te staan. De methodiek komt van de Britse overheid. Het spel is te ingewikkeld voor de mensen die ermee moeten werken. Het lokt cya-gedrag uit (cover-your-ass). Het leidt tot administratieve rompslomp. Het leidt tot een slechte onderhandelingspositie met leveranciers. De met Prince 2 bestuurde projecten worden ‘zonder uitzondering’ koste wat kost voortgezet om gezichtsverlies te voorkomen, waarbij de business case geen soelaas biedt.
Scheve wielen
Keetels noemt een auto met scheve wielen een voorbeeld van een eindproduct van een Prince 2-project. Alle in een project op te leveren producten worden beschreven; dit geldt niet alleen voor Prince 2-projecten. De klant wil weten wat hij krijgt en de leverancier wil weten wat hij moet opleveren. Een productbeschrijving beschrijft het op te leveren product, waar het uit bestaat, wat het doel is en aan welke (kwaliteits-) eisen het moet voldoen. De scheve wielen klinken misschien als een fout, maar zolang het product doet waarvoor het is gebouwd heeft de klant weinig reden tot klagen.
Prince 2 is geschikt als hulpmiddel voor het realiseren van klantwensen vanaf het idee via ontwerp, bouw, en test tot aan de oplevering. De klant heeft gedurende het hele traject inzicht in de stand van zaken door tussentijdse kwaliteitscontroles en zal niet verbaasd zijn als hij het eindproduct van de leverancier krijgt. Het eindproduct kan verschillen van het oorspronkelijke idee; bij het realiseren van ideeën moet je altijd keuzes maken vanwege haalbaarheid, kosten, kwaliteit en tijd. Met Prince 2 heeft de klant controle over de gemaakte keuzes.
Prince 2 is inderdaad ontwikkeld door de Britse overheid, die ook Itil een niet meer weg te denken plaats in de ict heeft gegeven. Keetels bedoelt waarschijnlijk dat Prince 2 bureaucratisch en traag is, en het voor de klant ondraaglijk wordt om te participeren in Prince 2-projecten. Net als ITIL is Prince 2 echter geen wet die strikt gevolgd moet worden. Het is een raamwerk, een kapstok waaraan de bij een klant al in gebruik zijnde methodiek valt op te hangen. Het biedt een structuur om te werken en laat projectmanager en opdrachtgever de vrijheid om die processen, componenten en technieken te gebruiken die voor het op te zetten project nodig zijn.
De Prince 2-ingewijden zouden geheimtaal praten; de opdrachtgever snapt er niets van en vooral de stuurgroep heeft geen idee wat ze moet doen. Zoals gezegd is Prince 2 een raamwerk dat aan te passen valt aan elke situatie en elk soort project. De stuurgroep is zo’n aanpassing. De officiële term is ‘projectboard’, maar veel bedrijven werkten vóór de introductie van Prince 2 bij projecten al met stuurgroepen. Dat Prince 2 te ingewikkeld zou zijn, is een grove onderschatting van het intellect van de stuurgroepleden. Als je als opdrachtgever met een projectmanager moet samenwerken van wie je de taal niet van spreekt, vraag je hem jou taal te spreken. Als dat niet gaat, wijs je hem de deur. Prince 2 is zo ingewikkeld als je het zelf maakt.
Afwentelen
Volgens Keetels lokt Prince 2 ‘cover-your-ass’-gedrag uit door lijstjes bijhouden, risicomijdend gedrag en de schuldvraag afwentelen. Een projectmanager die Prince 2 gebruikt wordt helemaal niet veroordeeld tot het bijhouden van lijstjes voor van alles en nog wat. Sommige zaken moeten in een project nu eenmaal worden geadministreerd, bijvoorbeeld de ‘risk’- en de ‘issue-log’. De eerste is het tegengestelde van risicomijdend gedrag; alle risico’s worden onderkend en opgeschreven. Risicomanagement voorkomt voor zover mogelijk dat de onderkende risico’s de totstandkoming van het eindresultaat van het project belemmeren. De ‘issue-log’ beschrijft alle keuzes in de loop van het project die afwijken van de oorspronkelijke afspraken. Dit is geen ‘cover-your-ass’-lijst, maar een logboek van samenwerking tussen leverancier, opdrachtgever en gebruikers. Deze drie partijen werken samen aan het projectresultaat en zijn samen verantwoordelijk voor het bereiken daarvan. Daarom leiden deze partijen ook samen het project in de stuurgroep en besluiten ze de ene issue te negeren en de andere te implementeren. Hierdoor blijft men doelgericht.
Prince 2 omvat inderdaad veel schriftelijke vastleggingen. De methodiek moet passen bij de omvang van een project. Voor een project met een doorlooptijd van drie weken is Prince 2 overdreven. Voor projecten met een doorlooptijd van tien jaar houd je waarschijnlijk iets meer administratie bij dan voor een project van zes maanden. Van een projectleider wordt verwacht dat hij zijn zaakjes op orde heeft. Hij moet op elk moment een actuele status van het project kunnen geven. Hiervoor is administratie noodzakelijk. Een projectleider moet verantwoording afleggen over het gebruik van het budget. Om een beetje audit te kunnen doorstaan is schriftelijke verslaglegging noodzakelijk. Dit hoort bij het werk, al is het voor wie het werk niet serieus neemt wellicht administratieve rompslomp.
Blijkbaar bedoelt Keetels dat een leverancier die Prince 2 gebruikt de opdrachtgever onnodig op kosten jaagt en daarbij ook nog het projectrisico geheel op hem weet af te schuiven. De genoemde leveranciers (Sogeti, Pinkroccade en Atos) doen vooral zaken met de top-500 bedrijven van Nederland. Keetels heeft een wel erg lage dunk van deze opdrachtgevers, alsof die niet weten waarmee ze bezig zijn en zich door de leveranciers laten misleiden. Deze opdrachtgevers eisen van hun leveranciers vaak een projectmanagementmethodiek waarmee ze zelf kunnen werken, en ze kennen Prince 2.
Belachelijk
Denken dat je alle met Prince 2 bestuurde projecten kent en dat deze allemaal worden voortgezet om gezichtsverlies te voorkomen is belachelijk. Prince 2 maakt het juist mogelijk om projecten te stoppen op basis van de validiteit van de business case. Sommige projecten worden wel onnodig lang voortgezet, en één van de redenen is het voorkomen van gezichtsverlies, maar dat kan je niet aan de methodiek Prince 2 wijten.
Wat was Keetels’ doel? Wilde hij goed onderbouwde kritiek leveren op een slechte methodiek? Hij heeft hoogstens aangetoond dat hij zelf weinig van projectmanagement afweet. Waarschijnlijker is het dat hij enkele minder goede projectmanagers heeft meegemaakt die claimden Prince 2 te gebruiken en er desondanks een zooitje van hebben gemaakt. Dit kun je de methodiek niet kwalijk nemen. Een slechte projectleider kan elk project om zeep helpen, welke methodiek hij ook gebruikt, als de stuurgroep hem de kans daartoe geeft. Tegen een slecht toegeruste stuurgroep is echter geen kruit gewassen. < BR>
Evert J.K. Offereins
