"Eén methodiek kan nooit de totale oplossing zijn", stelt Paul van Dort. "Een goed project valt of staat nog altijd met de juiste mensen op de juiste plaats in de juiste rol."
| Prince II: kikker of prins? De methodiek voor projectmanagement Prince II kent voor- en tegenstanders. Gebruikers Ron Seegers en Brigit Hendriks-van Winden zijn tevreden, maar wezen in hun artikel Succesvol veranderen vereist structuur wel op de haken en ogen van de methodiek. Michiel van der Molen kan voor een groot deel met hun bevindingen en adviezen meegaan, maar vindt dat het belang van het lijnmanagement te laag wordt ingeschat. Jos Keetels heeft een heel andere mening over Prince II. In zijn reactie in Computable (24 oktober 2003) op Elimineer het verrassingselement van John Roos, veegt hij de vloer aan met de methodiek. Dit is bij velen in het verkeerde keelgat geschoten. Hieronder de reacties: |
Ik deel de mening van Keetels over het soort verwachtingsmanagement waar hij de ict van beschuldigt. Mogelijk dat het als een teleurstelling komt, maar dit soort verwachtingsmanagement komt niet alleen bij ict voor, maar bij alle slecht geleide projecten. Als het goed gedaan wordt, doe je verwachtingsmanagement aan het begin van het project, bij het formuleren van de projectdoelstelling en alles wat daarbij hoort, en niet aan het eind bij oplevering.
‘Voor de man met de hamer is ieder probleem een spijker’, zei een klant onlangs, en hij sloeg de spijker op zijn kop. Het spreekwoord geeft simpel aan waarom een methodiek niet altijd werkt. Verkeer je in de omstandigheid dat een probleem ook echt een spijker is, dan maak je met een hamer goede kansen (hoewel een nijptang soms ook wonderen doet).
Waar het om gaat is dat één methodiek nooit de totale oplossing kan zijn. Een methodiek is een handig hulpmiddel en niet meer dan dat. Als de methodiek binnen een passende omgeving op de juiste manier wordt toegepast, scheelt je dat een hoop werk, want je hoeft het niet meer allemaal zelf uit te vinden. De methodiek geeft je een aantal hulpmiddelen en die gebruik je naar eigen ervaring en inzicht, maar hij is nooit de oplossing voor alles, zeker niet als hij ongenuanceerd en als heilig wordt toegepast. Een goed project valt of staat nog altijd met de juiste mensen op de juiste plaats in de juiste rol.
De definitie van een project is dat het een eenmalige (vaak multidisciplinaire) gebeurtenis is, waar vaak veel en grote belangen bij spelen. Die belangen zitten bij mensen en die belangen (en verwachtingen) moet je managen. Dat doe je niet door volgens het boek een afwijkingsrapport gevolgd door een hoofdpuntenrapport gevolgd door een afwijkingsplan te presenteren. Dat doe je door met de betrokkenen in gesprek te gaan en te kijken hoe bijvoorbeeld een tegenslag het beste kan worden opgevangen.
Dat je daarna de afspraken wel vastlegt, is niet meer dan logisch (maar dat moet binnen iedere methodiek). Een project is een dynamisch geheel. Zeker binnen ict geldt dat als klanten (ik haat het woord gebruikers) na maanden stilte de eerste schermen van een applicatie zien, zij ineens vier stappen verder zijn en hogere verwachtingen krijgen dan bij het begin is afgesproken. Op het moment dat dit gebeurd moet je opnieuw schakelen en wijzen op de afspraken.
Waterhoofd
Ik onderschrijf de kritiek dat Prince2 kan leiden tot een waterhoofd en een doolhof van papier waar niemand meer uit komt. Ik onderschrijf ook dat er mensen zijn die zich daar maar wat graag achter verschuilen. Ik wil echter benadrukken dat projectmanagement vooral mensenwerk is. Het afschuiven van een mislukt project op de gebruikte methodiek doet de methodiek geen eer. Bij het ontwikkelen van Prince 2 en andere methodieken als Pmbok, Probaat of wat dan ook, zijn jarenlang veel mensen betrokken geweest. Ze zijn gebaseerd op het bundelen van praktijkervaringen tot een methodiek. Hebben al die mensen het allemaal in al die jaren zo slecht bedacht? Of is het de gebruiker die de methodiek al dan niet bewust slecht gebruikt?< BR>
Paul van Dort, projectmanager / management consultant, Atos Origin
