"Wat een suggestief verhaal", reageert Aernoud van de Graaff. "Allemaal stellingen die Keetels vrijwel niet onderbouwt en geen enkele suggestie hoe het anders zou kunnen."
| Prince II: kikker of prins? De methodiek voor projectmanagement Prince II kent voor- en tegenstanders. Gebruikers Ron Seegers en Brigit Hendriks-van Winden zijn tevreden, maar wezen in hun artikel Succesvol veranderen vereist structuur wel op de haken en ogen van de methodiek. Michiel van der Molen kan voor een groot deel met hun bevindingen en adviezen meegaan, maar vindt dat het belang van het lijnmanagement te laag wordt ingeschat. Jos Keetels heeft een heel andere mening over Prince II. In zijn reactie in Computable (24 oktober 2003) op Elimineer het verrassingselement van John Roos, veegt hij de vloer aan met de methodiek. Dit is bij velen in het verkeerde keelgat geschoten. Hieronder de reacties: |
Nu heb ik ook zo mijn bedenkingen bij Prince 2. Als je deze methode tot op de letter volgt, heb je inderdaad een berg (sub)processen en bijbehorende documenten. Net als bij alle andere methoden (PMW, Itil, ASL, SDM enzovoort) zit in Prince 2 het gevaar dat het blind gebruiken ervan tot ongewenste situaties leidt. Net als bij alle andere (projectmanagement-) methoden moet je de methode combineren met ervaring en gezond verstand, en aanpassen aan de specifieke behoefte van de situatie. Dit betekent in sommige projecten dat je alles volledig moet documenteren en bespreken in formele overlegstructuren. In andere gevallen kan het ook met een A4-tje en een kop koffie.
Prince 2 is net als alle andere projectmanagementmethoden een structuur waarin je vooraf de vragen waarom, wie, wat, wanneer en hoe beantwoordt, en tijdens het project hierop bewaakt en (bij)stuurt. Het zorgt vooraf en tijdens het project voor zoveel mogelijk duidelijkheid voor alle betrokkenen in een traject waar onzekerheden over het algemeen een grote rol spelen. Opvallend bij Prince 2 vind ik de nadruk die wordt gelegd op de business case en een productplanning in plaats van een activiteitenplanning.
Ik ben het daarom niet eens met Keetels’ stelling dat vooral Prince II-projecten uitblinken in onvoorspelbaarheid van het eindresultaat, een stelling waarvan de onderbouwing overigens geheel ontbreekt. Een planning die gebaseerd is op resultaten geeft vooraf juist veel meer duidelijkheid dan een planning die alleen gebaseerd is op activiteiten.
Ook de stelling dat de casus in de praktijk weinig soelaas biedt en een soort ‘Betuwelijn-effect’ is, wordt niet onderbouwd. Het project ‘Betuwelijn’ zou juist veel beter zijn verlopen (en waarschijnlijk in een vroeg stadium zijn gestaakt) als de business case ervan boven aan de agenda van de betrokkenen had gestaan. Mijn indruk is dat het realiseren van de lijn tot doel was verheven. Het eigenlijke doel was een goedkope(re) en snelle(re) mogelijkheid realiseren om producten te transporteren, en daarmee het wegennet te ontlasten, de marktpositie van Nederland als distributieland te versterken enzovoort.
Iemand die het Prince 2-boek uit zijn hoofd leert en het examen haalt is nog geen goede projectmanager. Ict-projecten hebben inderdaad nogal eens de neiging om langer te lopen en duurder uit te vallen dan gepland. De projectmanagementmethode draagt echter maar voor een beperkt deel bij aan het succes van een project (als ik me het goed kan herinneren minder dan 25 procent). Uiteindelijk maken of breken de in- en externe betrokkenen het project, of ze nu van Keetels’ ‘hongerlijders’ als Sogeti, Pinkroccade of Atos komen of vanuit andere ict-leveranciers, eenpitters of de klantorganisaties.< BR>
Aernoud van de Graaff
