Bedrijven hebben bij de automatisering van hun menselijke kapitaal het wezenlijke vraagstuk veelal onbeantwoord gelaten. Dat is de stellige overtuiging van Andy Verstelle (37), managing director van ‘human resource’-dienstverlener Arinso Nederland.
Hoe effectief is de huidige inrichting van mijn hr-afdeling? Dat is de vraag die bedrijven zich eigenlijk moeten stellen. Op dit moment zouden teveel bedrijven zich concentreren op puur het automatiseringsvraagstuk, met als belangrijkste probleemvraag voor de hr-consultant: ‘wij hebben onze processen onvoldoende ondersteund en willen dat efficiënter maken, kunnen jullie ons daarbij helpen’. Verstelle: “Als je rotzooi hebt, en je gaat het alleen maar sneller maken, dan krijg je snelle rotzooi.”
Wie is Andy Verstelle dat hij deze stellige uitspraken doet? Zijn directiestoel bij Arinso op de zesde etage van het World Trade Center in Rotterdam moet hij bij wijze van spreken nog ‘inzitten’. Halverwege september is hij in die functie begonnen. Wel loopt hij al een tijdje mee; vijftien jaar beweegt hij zich inmiddels in het consultancycircuit. Voordat hij bij Arinso aantrad was hij onder meer managing director bij Atos Kpmg Consulting en managing partner van Kpmg e-Solutions.
Brandjes blussen
De afgelopen jaren heeft Verstelle vanuit de consultancyhoek veel bedrijven van binnen mogen bekijken. Hij kan maar één conclusie trekken: hr-afdelingen zijn met van alles en nog wat bezig, maar vooral met het blussen van brandjes en het beantwoorden van vragen, wat op zich simpele processen zijn. Daar steken ze veel aandacht en tijd in, terwijl ze aan de echt belangrijke dingen niet toekomen.
| Groeiende bestedingen Het is niet vreemd dat bedrijven de afgelopen jaren hun ‘human resource’ niet zo grondig hebben aangepakt als andere processen binnen de organisatie. Ondernemingen zijn in eerste instantie begonnen met het analyseren en automatiseren van deelprocessen waar direct veel winst op te behalen viel, zoals de logistiek en de financiële afdeling. Menselijk kapitaal heeft in die zin altijd wat minder aanzien genoten en binnen de erp-vraagstukken (enterprise resource planning) is het nog een beetje het ondergeschoven kindje gebleven. In de verkoopcijfers van erp-softwarelicenties is dit fenomeen duidelijk zichtbaar. In 2002 werd volgens onderzoeksbureau Gartner in Nederland voor 23,4 miljoen dollar aan erp-softwarelicenties op hr-gebied verkocht, tegenover 59,6 miljoen voor traditionele erp en 59,9 miljoen voor financiële erp-software. De aandacht voor menselijk kapitaal groeit wel. Gartner voorspelt tussen 2001 en 2006 een gemiddelde jaarlijkse verkoopgroei van 0,6 procent voor hr-erp, terwijl bij de andere soorten erp de gemiddelde jaarlijkse groei tussen 2001 en 2006 negatief zal uitvallen (traditionele erp: -4,9 procent; finaciële erp: -2,5 procent). “De laatste twee jaar is de aandacht voor ‘human resource’ inderdaad in een stroomversnelling geraakt”, zegt hr-expert Andy Verstelle. “Ik denk dat dit te maken heeft gehad met de economische teruggang en de noodzaak voor bedrijven om alle processen bedrijfsbreed eens kritisch onder de loep te nemen.” |
Echt rigoureuze veranderingen binnen de hr-afdeling moeten volgens Verstelle komen vanuit het topmanagement. “Als je een kalkoen vraagt wat hij voor kerst zal eten, zegt hij geen kalkoen, maar maïs. Een aantal veranderingen zal daarom niet vanuit hr moeten komen, maar vanuit de directie.”
Hij denkt dat organisaties, ondanks de erp-hype (enterprise resource planning) van de afgelopen jaren en de bijbehorende aandacht voor organisatieprocessen, hun hr-afdeling onvoldoende onder de loep hebben genomen. “Je ziet wel dat bedrijven over de processen zijn gaan nadenken, maar vooral over de processen zoals ze vandaag de dag zijn. Die processen gaan ze vervolgens efficiënter maken. Het hele vraagstuk daarvoor, over hoe je als bedrijf nou echt toegevoegde waarde uit je menselijk kapitaal zou kunnen halen, die vraag heeft bijna niemand zich gesteld. Terwijl dat bij logistieke processen wel is gebeurd. Ga ik naar één distributiecentrum of naar vier? Ga ik Zuid-Frankrijk beleveren vanuit een distributiecentrum in Frankrijk of rechtsreeks vanuit Nederland? Dat soort vraagstukken zijn hier allemaal aan de orde geweest. Bij hr-implementaties is men daar toch vrij snel overheen gestapt.”
Nederland is trendvolger
Echte vernieuwing binnen hr-afdelingen zou kunnen komen vanuit de consultancyhoek, maar het advieslandschap is de afgelopen tijd danig veranderd. Werden voorheen nog vooral de algemene bedrijfsconsultants erbij gehaald om organisatieprocessen op de schop te nemen, tegenwoordig zijn het de sterk aan it gerelateerde consultancypartijen. Dit is een ontwikkeling die overigens ook buiten het blikveld van hr, dus consultancybreed, is terug te vinden. Niet voor niets prijken de namen Cap Gemini en Atos nu voor traditionele adviesnamen als Ernst & Young en Kpmg.
“Vroeger was er veel behoefte aan algemene consultancy, dat was een vak op zich”, zegt Verstelle. “Tegenwoordig zie je dat opdrachtgevers zich realiseren dat het heel direct gekoppeld moet zijn aan veel verstand en kennis van zaken van wat daar achteraan komt. Hoe zit dat nou in SAP? Of als ik het in Oracle wil, of ik wil een callcenter erbij, hoe ziet dat er dan uit, laat me dat eens zien. Ik denk dat die ontwikkeling alleen binnen de hr-discipline wat langzamer op gang is gekomen, omdat men toch het gevoel heeft dat ‘human resource’ over mensen gaat. De gedachte is dat je dat op één of andere manier niet goed kunt automatiseren.”
Informatietechnologie zou binnen hr langzamerhand steeds meer aan acceptatie hebben gewonnen. “Als ik kijk naar Nederland, zijn wij trendvolger, terwijl we op het gebied van hr toch altijd voorop hebben gelopen met theorieën over wat er allemaal zou moeten gebeuren. Nederland volgt, na de VS en Engeland. Daar zijn ze al met bpo (business process outsourcing) bezig. Hier zie je dat bedrijven nog over centra voor gedeelde dienstverlening aan het praten zijn, grote ondernemingen met verschillende divisies en vestigingen op diverse locaties die hun hr-activiteiten willen centreren. Toch denk ik dat het over een aantal jaren heel gebruikelijk zal zijn dat bedrijven praten over bpo van hr.”
Op zijn kop
Het begrip e-hrm (elektronisch human resource management) lijkt de laatste tijd enige vernieuwing te brengen in de inrichting van hr-afdelingen, hoewel we daar volgens Verstelle nou ook weer niet teveel waarde aan moeten toekennen. “Het is een fantastische modekreet. Als e-hrm vooral het automatiseren van je hr-proces is, gaat het volgens mij alleen maar om dingen efficiënter maken. Dat gaat me niet ver genoeg. Waar het begint is dat je een visie hebt op waar je met de hr-afdeling naartoe wilt. Welke processen gaan we wel doen en welke niet? Het inzetten van e-hrm ontslaat je niet van de verplichting om slim over het proces te blijven nadenken. Alleen e-hrm is voor mij een loze kreet.”
Misschien dat de eigen aanpak van Arinso licht werpt op de mogelijkheden die er zijn om een hr-afdeling op zijn kop te zetten. Voor een effectieve inrichting van hr heeft Arinso een model ontworpen. Verstelle staat op, loopt naar het ‘white board’ en begint te tekenen. “Als je een ‘manager selfservice’- en een ‘employee selfservice’-portaal neerzet, kan ongeveer 50 procent van alle transacties hier afgevangen worden.” Hij wijst naar de eerste krabbels die hij op het bord heeft aangebracht. “Puur met standaard technologie. Mensen zouden er bijvoorbeeld terechtkunnen met vragen over hun pensioenregeling of de vraag in wat voor lease-auto zij mogen rijden. Dat zijn simpele vragen die je zo kunt automatiseren, want dat is informatie die al ergens in het systeem zit. Aan de andere kant, een manager die tweehonderd euro per uur kost stuur je niet zomaar voor een half uur naar een ‘management servicecenter’, waar hij vervolgens een half uur lang gaat uitvissen hoe zijn pensioenregeling in elkaar steekt. Dat is veel duurder dan een hr-medewerker neerzetten die zo’n vraag even beantwoordt. Je moet dus wel slim blijven nadenken over hoe je zo’n servicecenter in je organisatie inzet.”
Hij tekent verder. “Daarnaast kun je een callcenter met mensen inzetten, waarmee je nog eens 30 procent afvangt. Denk bijvoorbeeld aan vragen als: ‘ik heb een probleem bij het bestellen van mijn leasefiets, hoe gaat dat ook al weer’. Dus 80 procent is dan min of meer technologie, om simpele vragen op te vangen.” De stift glijdt vervolgens weer driftig over het bord. “Daarachter komt dan een derde stuk, waar mensen terechtkunnen met vragen over bijvoorbeeld de wet
Management summary
|
Arinso heeft per 1 november een contract gesloten met General Motors Europa om de eerste drie onderdelen van het model via een bpo-contract volledig uit te besteden. In Barcelona staat het eerstelijns callcenter waarmee de medewerkers van GM worden bediend, de verloning van alle 75 duizend medewerkers is uitbesteed en een groot aantal hr-medewerkers van GM staat bij Arinso op de loonlijst. GM betaalt een vast jaarlijks bedrag voor het verzorgen van het gehele hr-proces exclusief die laatste 5 procent.
Groot versus klein
Verstelle benadrukt dat de visie van zijn bedrijf bestemd is voor organisaties van enige omvang. “Als ik het even vergelijk met onszelf: hier werken 250 mensen en dat is eigenlijk heel klein. Ons eigen hr-proces ziet er daarom anders uit en dat past ook bij de organisatie die wij zijn. Kan het veel mooier en beter? Ja, absoluut. Weegt de investering die wij moeten doen op tegen het rendement dat we eruit kunnen halen? Nee; je moet wel een bepaalde minimum omvang hebben, wil zo’n model zich terugverdienen. Onze klanten zitten in de Fortune-500. Wij komen bij internationale bedrijven en heel grote nationale bedrijven en overheidsinstanties, bij klanten zoals Philips, Ikea, Unilever en DHL. De probleemvraag bij bedrijven binnen het mkb is heel anders. Die zitten vaak op één locatie en daarmee heb je per definitie je processen al efficiënt ingericht. Bovendien hebben ze minder te besteden, waardoor ze automatisch efficiënter met hun geld voor hr omspringen. Een loonlijstpakket, of een hr-administratie volstaat in dat geval.”
