Het planmatig en organisatiebreed meten en sturen van de bedrijfsprestaties staat sterk in de belangstelling. Gaat cpm (corporate performance management) zijn beloftes waarmaken? De benodigde technologie is beschikbaar, en organisaties hebben een visie op cpm en de intentie om het toe te passen. Voor de doorbraak ervan is vooral een cultuuromslag nodig.
Of ze nu willen of niet, organisaties kunnen niet meer om cpm heen. Strategie is geen kwestie meer van de lange termijn: een plan dat je opstelt, intern bekendmaakt en vervolgens in de kast zet tot het tijd is voor het uitzetten van een nieuwe koers. Daarvoor volgen ontwikkelingen in de markt elkaar te vlug op. Het nieuwe strategisch ondernemen vergt snel en constant terugkoppelen en bijsturen. Dat is wat cpm claimt mogelijk te maken. Het gaat uit van een gesloten managementcirkel, waarin doelstellingen continu en bedrijfsbreed gepland, gemeten, geanalyseerd en bijgestuurd worden. Geïntegreerde, bedrijfsbrede softwaresystemen zorgen er daarbij voor dat beslissers tijdig beschikken over consistente en betrouwbare informatie. De totstandkoming en invulling van de strategie verandert van een star in een dynamisch proces: wijzigen de omstandigheden, dan volgt bijsturing van de doelstelling en eventueel de strategie. Analisten als Gartner en IDC zijn het er allemaal over eens: organisaties die aan cpm voorbij gaan, lopen achterstand op. Toch lijkt de doorbraak maar langzaam dichterbij te komen. De vraag is waarom. Is het de technologie of ontbreekt de bereidheid? Het antwoord op beide vragen luidt ‘nee’.
Barrière
De technologie vormt volgens sommigen een belangrijke barrière bij de toepassing van cpm. Leveranciers zouden meer beloven dan ze kunnen waarmaken. Dat is niet waar: alle technologische hulpmiddelen die nodig zijn voor effectieve toepassing van cpm zijn beschikbaar. De afzonderlijke softwarecomponenten zijn allang op de markt. Veel bedrijven maken op afdelings- of divisieniveau gebruik van systemen voor (financiële) planning, ‘scorecards’ en bedrijfsintelligentie.
De crux van cpm zit in de bedrijfsbrede toepassing en integratie van die componenten. Alle systemen moeten elkaar voeden met informatie en met elkaar samenwerken. Ook aan die voorwaarde is voldaan. Een feit is wel dat de integratie momenteel voornamelijk gerealiseerd is op het niveau van informatie-uitwisseling. Leveranciers staan nu voor de uitdaging om dit verder te ontwikkelen naar procesniveau. Met het omarmen van cpm moeten niet alleen gegevens, maar ook alle processen transparant worden en op elkaar afgestemd worden, kortom, als een soort werkstroomsysteem fungeren. Blijven de prestaties op een bepaald punt achter, dan moet het mogelijk zijn dit niet alleen te herleiden naar de achterliggende data, maar ook het achterliggende proces. Het resultaat zal zijn dat organisaties doelgerichter kunnen sturen.
Transparante prestatiecultuur
Hoe zit het met de bereidheid om cpm te adopteren? Die is er zeker bij het topmanagement, want cpm leidt niet alleen tot een dynamische strategie, maar zorgt ook voor transparantie en eenduidige informatie. Met schandalen als die rond Enron, Ahold en Shell nog vers in het geheugen en aangescherpte wet- en regelgeving in het vizier is er ook in dit opzicht geen twijfel over het nut van cpm. Een visie op cpm en de intentie om een geïntegreerd cpm-systeem te implementeren zijn dan ook aanwezig.
Veel organisaties passen een of meer componenten ervan al met succes toe, misschien nog niet altijd bedrijfsbreed, maar daar wordt aan gewerkt. De invoering gaat stap voor stap. Wat het meest pijn doet, wordt het eerst aangepakt. Dat maakt het tot een langzaam en moeilijk zichtbaar, maar daarom niet minder aanwezig proces.
De wil om cpm te accepteren moet er niet alleen in de bestuurskamer zijn; op elk niveau in de organisatie zijn transparantie en betrokkenheid nodig. Dit raakt de kern van de zaak: de succesvolle toepassing van cpm vereist een cultuuromslag en gaat altijd samen met veranderingsmanagement. Er moet een transparante prestatiecultuur komen. Medewerkers moeten begrijpen hoe hun individuele activiteiten het behalen van de strategische doelstellingen beïnvloeden en bereid zijn om terugkoppeling te geven.
Als de organisatie de mentaliteit die daarvoor nodig is van bovenaf oplegt, werkt het niet. Die mentaliteit moet gecreëerd worden. Daarin voorziet cpm door de strategie te vertalen naar kpi’s (key performance indicator) voor elk onderdeel van en elk niveau binnen de organisatie. Die kpi’s bieden houvast; ze laten zien wat er moet gebeuren en of de prestaties volgens planning zijn. Ze zijn niet alleen gebaseerd op harde data als omzet en winst, maar ook op ‘zachte’ gegevens als de tevredenheid van klanten en medewerkers. Hoe ver de betrokkenheid en transparantie moeten gaan, hangt af van het soort organisatie waarin cpm wordt toegepast.
Methodiek
Aan de vereiste verandering van de organisatiecultuur kunnen leveranciers van cpm-systemen een bijdrage leveren. Ze moeten bijvoorbeeld niet alleen geavanceerde technologie bieden, maar ook de methodiek om een op cpm-gebaseerde strategie op de juiste manier in te bedden in de organisatie; om die te formuleren en te vertalen naar operationeel niveau.
Verder is een nauwe samenwerking met partners, zoals adviesorganisaties en systeemintegrators, essentieel. Zij kennen hun klanten als geen ander, weten wat er speelt en wat de beste weg is bij het tot stand komen van cpm. Die klantspecifieke kennis, in combinatie met hoogwaardige technologie en managementmethodieken, stelt hen in staat organisaties te begeleiden bij de cultuurverandering die nodig is om de vruchten van cpm te plukken.
Dit gaat zeker gebeuren, maar niet direct op grote schaal in 2005, hoewel de eerste resultaten dan zichtbaar zullen zijn. De doorbraak naar een volgende marktfase, waarin cpm breed geïmplementeerd wordt, volgt in 2006 of 2007, want cultuurveranderingen kosten tijd.< BR>
Rein Hoogland, vice president cpm, strategic alliances & business development bij Cognos
