In ‘Zekerheid en Pavlov in de ict’ (Computable, 8 juli 2005) wees Michèl Stijlen van Caesar Groep op de grote kans dat ict-projecten mislukken. Uit de vele reacties op het artikel blijkt dat het onderwerp leeft. Men herkent het verschijnsel falende projecten, maar ziet bezwaren in het praktisch managen van projecten rondom waarde. Daarom een toelichting van Stijlen hoe een ict-project heel goed aan de hand van waarde gestuurd kan worden en welk effect dat heeft op het managen van de functionaliteit (hij noemt het scope) en de relatie tot tijd.
De realiteit is dat wereldwijd meer dan 70 procent van de projecten het budget overschrijdt, niet op tijd geleverd wordt en/of dat de scope niet aan de verwachting voldoet. John Roos vertaalt dit als ‘het Stenen Tijdperk’ en vraagt zich af hoe de it-branche dan aan het huidige niveau van ontwikkeling is gekomen. Eerlijk gezegd laten deze cijfers zien dat dit niveau nog niet echt een topniveau is. Dit staat los van de enthousiaste professionele project-medewerkers, die hun uiterste best doen. Ondanks dat blijft het resultaat naar mijn idee onder de maat. De cijfers hierover – gebaseerd op meer dan 50.000 projecten wereldwijd – zijn te vinden op de internetsite van The Standish Group.
“De opdrachtgever wil zo weinig mogelijk uren (lees: kosten) en veel garanties. Wat is daar mis mee?” vraagt Roos zich in een reactie af. Simpel: het belemmert zowel klant als leverancier om daadwerkelijk de maximale waarde van de ict-oplossing te leveren en daarmee de resultaten van de organisatie te verbeteren. En daar draait het hele project toch immers om.
Waarde is een must
Het gezamenlijk erkennen van de waarde is de eerste, meest cruciale stap voor elk project, als het aan mij ligt. Oude wijn in nieuwe zakken zult u zeggen. Ja, inderdaad! In Prince2 bijvoorbeeld gebeurt de waardebepaling gedurende de businesscase. Het is echter essentieel dat die waarde centraal blijft staan in elke fase van het project, niet alleen in het begin. Om samen met de klant de aantoonbare waarde van een ict-oplossing te vinden, kost tijd, vertrouwen in elkaar en onderzoek, maar is essentieel. Niet alleen als grondslag voor de investering, maar als het doel waarop het complete project gedurende de gehele looptijd is gefocust. Jan Takke is overtuigd van ‘project profijt management’ en ziet dit graag in handen van een onafhankelijke derde. Dat lijkt op het eerste gezicht logisch. In de hectiek van het project zal de opdrachtgever en projectmanager de waarde door allerlei praktische beslommeringen uit het oog verliezen en focust men zich op het budget, detailfunctionaliteit, inhoudelijke discussies, technologische hobbels, et cetera. Daar zit nu net de crux. Juist alle mensen die betrokken zijn bij dit ict-project moeten dagelijks geconfronteerd worden met de waarde van het project en weten wat hun inspanning oplevert. Waarde is ook het mechanisme om de scope te managen. Wanneer accepteren wij – het team van klant en leverancier – een scopewijziging? De vraag die daarbij nooit mag ontbreken is: Wat voegt dit toe aan de waarde voor de organisatie? En wat betekent het voor de opleverdatum: later opleveren betekent namelijk ook dat de waarde later verzilverd wordt. De waarde gaat echt iedereen van het projectteam aan: zij leveren de scope waarmee de waarde gerealiseerd wordt en zij dienen tot diep in hun poriën doordrongen te zijn van die waarde.
Tijd
Is de waarde duidelijk en wordt die door klant én leverancier erkend, dan komt het aspect tijd om de hoek kijken. Stel dat duidelijk is geworden dat de klant een half miljoen euro kan verdienen met deze applicatie, dan heeft hij er belang bij om zo snel mogelijk over die waarde te beschikken. Een maand later opleveren betekent niet alleen meer projectkosten, maar vooral een maand extra opbrengsten verliezen! Randvoorwaarde hierbij is natuurlijk dat de klant organisatorisch en technisch ‘klaar’ is voor de implementatie van de uiteindelijke ict-oplossing. Waarde en tijd zijn daarmee onlosmakelijk met elkaar verbonden. De belangen van klant en leverancier om die waarde op de afgesproken tijd te leveren, dienen gelijkgeschakeld te worden: beiden moeten profiteren van een ict-project dat op tijd de afgesproken waarde levert. Dat kan bijvoorbeeld door een deel van de beloning voor de leverancier afhankelijk te maken van de waarde. Wat mij betreft voldoet een eenvoudig contract om dat vast te leggen.
Noodzakelijke ingrediënten
Bij elk project starten met een gezamenlijk erkende waarde, het project – de scope – managen aan de hand van die waarde en gegarandeerd op tijd leveren (op dit laatste aspect ga ik hier niet dieper in, maar daar ben ik graag toe bereid). Dat zijn naar mijn idee de ingrediënten om de slagingskans van projecten te vergroten en ict echt een bijdrage aan de businessperformance te laten leveren. Het klinkt verbazingwekkend simpel, maar pilotprojecten van mijn bedrijf in het afgelopen jaar wijzen uit dat het weliswaar niet eenvoudig is, maar wel haalbaar. Ik ben heel benieuwd wat u – als afnemer of leverancier van projectmatig ontwikkelde ict-oplossingen – hiervan vindt.
http://www.standishgroup.com.
Mich�l Stijlen, Directeur Caesar Groep
