Banken zijn ict-bedrijven

De Rabobank zoekt een partner om het programmeerwerk en het testen van systemen uit te besteden. Gaat de coöperatieve bank dan toch concurrenten achterna als ABN Amro en ING die hun gehele automatisering buiten de deur laten uitvoeren? “Nee”, benadrukt it-directeur Rik Op den Brouw, “uitbesteding is geen speerpunt van de Rabobank.”

Rabobank maakte onlangs bekend dat Groep ICT (2900 medewerkers) een externe partij zoekt voor het ontwerp, de bouw en de testuitvoering van systemen. Zo’n tweehonderd interne en driehonderd externe medewerkers zijn bij dit werk betrokken. Rik Op den Brouw, directeur Groep ICT van de Rabobank, legt uit dat achter deze plannen een sociaal- én een kennismotief steekt. De coöperatieve bank vervangt momenteel veel legacy-systemen door pakketsoftware aan de distributie- en organisatiekant, zoals Siebel en SAP, en nieuwe, meer standaardgedreven maatwerksystemen aan de productiekant (sparen, bedrijfsfinanciering, hypotheken en effecten: daarvoor bestaat nog geen standaard software die grootschalige verwerking aankan). “Wat blijkt dan”, zegt Op den Brouw, “onze medewerkers die veel met legacy werken, zijn veelal niet om te scholen naar Siebel, SAP of de nieuwe, veelal op Java gebaseerde productsystemen. De legacysystemen zijn nog een tijdje in de lucht, maar er komt een moment dat ze niet meer nodig zijn en dan zijn de medewerkers van de ene op de andere dag werkloos. Ik vind als manager dat je dan verplicht bent om voor deze werknemers een nette oplossing te vinden. Ik wil hen onderdak bieden in een omgeving waar hun kennis nog wel wordt gebruikt.”

Weinig schot

Deze ‘legacy’-factor vormt het sociale motief voor uitbesteding. Daaraan gekoppeld zit het kennismotief. De Rabobank werkt veel met inhuur: van de ruim 2900 medewerkers zijn er zo’n duizend extern. Vooral bij nieuwbouwprojecten blijkt Groep ICT niet in staat het zelf te doen. Door het in handen te leggen van een gespecialiseerd softwarehuis kan het ontwerp-, bouw- en testwerk sneller verlopen en komen systemen eerder beschikbaar. Al signaleert de it-directeur wel een opdoemend vraagstuk: blijft er in Nederland sowieso voldoende it-kennis beschikbaar. “Voor Siebel werken we bijvoorbeeld samen met IBM. Tijdens de bouwfase kon IBM het tempo er niet goed inhouden, omdat het bedrijf moeite had om voldoende mensen in het westen – en dan bedoel ik van West-Europa tot aan Australië – te vergaren die verstand hadden van de nieuwste Siebel-release. IBM moest naar India, want daar bleek de kennis te zitten. Waarom? Omdat die mensen de nieuwste versie gebouwd en getest hadden.”

Een oplossing, waarvoor de Rabobank ook had kunnen kiezen, was het omscholen van medewerkers. Op den Brouw zegt dat Groep ICT daarmee een begin had gemaakt, onder andere via een intern opleidingscentrum voor Siebel, maar dat er geen schot in zat. “Generaliserend moet ik constateren dat de betrokken mensen er niet toe in staat zijn: de stap tussen hun kennis van de vorige generatie tooling en de nieuwe technologie is te groot, of ze willen niet omdat ze domweg hun werk leuk genoeg vinden.”

Selectief

Op den Brouw stuurt eropaan de uitbesteding met één partner te regelen, waarbij de bank invloed kan uitoefenen op wat er gebeurt. “We gooien niet onze problemen over de muur.” De werkgelegenheidsgarantie is bijvoorbeeld een belangrijke voorwaarde. Het mag in zijn optiek niet gebeuren dat de it-dienstverlener die begin 2007 het personeel overneemt, deze mensen boventallig verklaart als hun werk er bij de Rabobank op zit. “Dat willen we niet. Dan kunnen die mensen net zo goed bij de bank blijven.” Een andere voorwaarde is dat de partner, ook met oog op het garanderen van de werkgelegenheid, een grote omvang in Nederland heeft.

Van de vaste groep van bijna tweeduizend automatiseerders van Groep ICT gaan er straks zo’n tweehonderd mee naar een nieuwe werkgever. “10 procent dus. Dan praat je toch niet over grootschalige uitbesteding.” Op den Brouw hanteert liever de term ‘selectieve outsourcing’, waarvoor drie redenen kunnen zijn: de eerder genoemde sociale reden en het ontbreken van kennis, en als het gaat om standaard producten en diensten – commodity’s – waarbij de prijs extern lager ligt en de kwaliteit hetzelfde is. De Rabobank heeft met uitbesteding op kleine schaal reeds ervaring opgedaan: zo is in 2005 al eens het onderhoud van een paar oude systemen, uitgevoerd door een handvol medewerkers, de deur uitgedaan. Ook nam Centric in 2003 het pc-installatie werk over en Unisys verwerkt al een tijdlang digitaal de papiergerelateerde betalingstransacties.

“De it-functie vinden we zó belangrijk dat we die zelf willen besturen”, benadrukt Op den Brouw. “Wat betekent dat dan? Dat Groep ICT verantwoordelijk is voor de ontwikkelketen, en de informatieanalyse, het specificeren van eisen, de implementatie en de aansturing zelf blijft uitvoeren.”

Opvallend is dat de Rabobank de eerste sport op de uitbestedingsladder overslaat. Bij Groep ICT zit namelijk nog het onderdeel Sigma, vanwaaruit beheerders van pc’s en netwerken zo’n 75 procent van de lokale banken bedienen (25 procent regelt het nog zelf). Dit soort beheerwerkzaamheden zijn doorgaans de eerste it-taken die worden geoutsourced, en pas later applicatie-ontwikkeling. Waarom laat Op den Brouw deze standaardactiviteit, waarbij het voor de bank niet echt uitmaakt wie het uitvoert, niet aan een marktpartij over? “Bij dit soort commodity’s geeft de prijs/kwaliteit-verhouding de doorslag. Bij Groep ICT zitten werkplekautomatiseerders die zo’n 50.000 pc’s beheren, tegen kosten die vergelijkbaar zijn met marktconforme tarieven. Moeten we er dan mee stoppen? Ik moet nog zien dat een commercieel bedrijf die prestatie op zo’n schaal kan evenaren.”

Emoties

Het uitbestedingsnieuws viel diverse medewerkers van Groep ICT, Systeemrealisatie rauw op het dak. Ook de vakbonden waren verbaasd. Het de deur uit doen van de legacy-activiteiten was verwacht, maar met het plan om ook de nieuwbouw en het testen buiten de Rabobank te plaatsen hadden personeel en bondsbestuurders geen rekening gehouden. “Afgelopen zomer toerde Rik Op den Brouw nog met een roadshow door het land”, reageerde Wim ter Welle van De Unie in Computable. “Daar is dit voornemen niet duidelijk geworden.” Op den Brouw is het niet eens met de reacties en de kritiek. Zijn presentatie was een visie op waar Groep ICT in 2010 zou behoren te staan, en wat de gevolgen daarvan zijn. “Dat omkleedde ik met voorbeelden, zoals de Siebel-problematiek en het legacy-dilemma. Ook lichtte ik toe wat ik onder fatsoenlijk management versta en dat er in de tweede helft van dit jaar antwoorden op zouden komen. Waarschijnlijk is het pas echt gaan leven voor de mensen toen de boodschap heel concreet werd.” De it-directeur heeft begrip voor de heftige reacties van sommige employees. “Rationeel gezien zullen ze het wel begrijpen, maar het voelt emotioneel niet goed. Die medewerkers voelen zich verbonden met de Rabobank, en krijgen te horen dat hun toekomst elders ligt. Hoewel we alle zorgvuldigheid in acht nemen, brengt zo’n stap onzekerheid met zich mee.”

Unie-bestuurder Ter Welle maakt zich zorgen over een mogelijk sneeuwbaleffect van de voorgenomen uitbesteding, en hij is niet de enige die zich afvraagt of nu er één schaap over de dam is, er meer zullen volgen. Op den Brouw vindt het lastig dit punt voor eens en voor altijd te weerleggen. “Outsourcing is geen speerpunt bij ons. We zeggen dus dat we niet alle automatisering uitbesteden. Ik kan niet meer doen dan de lijnen van ons beleid uitleggen.”

In zijn overtuiging is een bank een it-bedrijf. Hij is daarom wel eens verbaasd over de grootschaligheid waarmee andere banken hun automatisering de deur uit doen. Een verklaring waarom de Rabobank niet voor integrale outsourcing kiest, zoekt hij in de andersoortige opzet van de instelling in vergelijking met andere banken: de coöperatieve opzet zorgt ervoor dat Groep ICT een serviceorganisatie is met als belangrijkste doel de lokale Rabobanken te bedienen en tevreden te houden.

Op den Brouw kwam in 2001 bij de Rabobank binnen als algemeen directeur van het toenmalige Rabofacet. Deze apart opererende bv zorgde voor de centrale it-infrastructuur en facilitaire diensten, terwijl de ontwikkelafdeling bij de productgroepen was ondergebracht. Rabofacet moest, zoals zoveel verzelfstandigde it-organisaties uit de jaren negentig, een plek op de markt veroveren. “Ik merkte dat er daardoor veel aandacht uitging naar die externe klanten, waar nog geen 5 procent van de dienstverlening van Rabofacet mee gemoeid was. De ‘Bank als klant’ bleek echter ontevreden over de dienstverlening. De beschikbaarheid was niet goed en de kosten waren te hoog. Dat heb ik toen via een reorganisatie aangepakt. De laatste jaren hoor ik collega-banken roepen via outsourcing 25 procent op de kosten te willen besparen, maar die kostenreducties hebben wij zelf al tussen 2002 en 2004 gerealiseerd!”

It-feestje

Rabofacet veranderde van een winstgedreven club (“als de bank je enige klant is, schiet dat niet op”) in een ‘costcenter’. De volgende stap was het samenvoegen van de it-divisie met Rabobank Nederland tot één grote serviceorganisatie voor de coöperatieve banken. De noodzaak om een aparte ict-onderneming aan te houden, nam af. Bovendien werd er binnen de bankinstelling gekeken naar hoe groot lokale banken eigenlijk moeten zijn om hun klanten goed te ondersteunen. Het aantal banken ging terug van vierhonderd naar tweehonderd en uiteindelijk blijven er zo’n 150-160 zelfstandige banken over (aantal vestigingen blijft constant). Dat betekent ook weer dat er andere eisen aan het service-apparaat worden gesteld. De nieuwe inrichting van Rabobank Nederland op 1 januari 2005 viel dan ook samen met het opheffen van Rabofacet. Groep ICT ontstond uit de fusie tussen het it-deel van Rabofacet en de it-onderdelen van de productdivisies. Vandaag de dag werken veel medewerkers in het primaire rekencentrum in Zeist, en in Utrecht Hoog Catharijne, Best (uitwijk) en Eindhoven.

“Onze doelstellingen zijn eenduidige systemen voor lokale banken, uniformiteit in de manier van werken en het besparen van kosten. Dat in de oude situatie de it-ontwikkeling dicht bij de business zat, had ontegenzeggelijk voordelen. Bijvoorbeeld het snel op de rit zetten van internetbankieren. Het nadeel was dat veel systemen niet in samenhang met elkaar zijn ontwikkeld.” Elk business-onderdeel bedacht namelijk zijn eigen toepassing met aparte tooling en methodiek, licht Op den Brouw toe. Er was overleg, maar vooral informeel. Pas rond 2001 was er sprake van gestructureerd overleg om ervoor te zorgen dat baliemedewerkers niet meer tureluurs werden van de vele, vaak niet gekoppelde applicaties waarmee ze moesten werken.

Een sprekend voorbeeld van de nieuwe aanpak vindt Op den Brouw het reeds eerder genoemde Siebel-project: een klant- en verkoopsysteem onder één paraplu dat 45 verschillende systemen bij Retailbanking vervangt en bij zo’n honderd productsystemen voor een aanpassing zorgt, namelijk het verwijderen van de verkoopmodule. Een fors project dus, en volgens de it-topman de grootste Siebel-implementatie tot dusver (gemeten naar aantal gelijktijdige gebruikers – 20.000 – en reikwijdte van de functionaliteit). “We zijn er al een paar jaar mee bezig en het traject loopt nog een jaar of twee door, maar alle lokale banken werken mee, zonder discussies meer. Dat vind ik een mega-prestatie.” Natuurlijk zijn er gewenningsproblemen, geeft Op den Brouw toe. “Die zijn het grootst als het systeem puur ter vervanging wordt ingevoerd. Gaat de implementatie samen met verkoopsturing, training en ondersteuning, dan blijkt de gebruikerstevredenheid het hoogst. Customer relationship management is nu eenmaal meer dan een it-feestje.”