Uitbesteding: het valt nauwelijks meer te negeren. Opdrachtgevers willen meer taken uitbesteden, maar hameren wel op resultaat. Een voorwaarde daarvoor zijn regieorganisaties. Anders lopen contracten uit de hand. Vooral het overstappen naar een nieuwe it-partner is gevaarlijk.
Is uitbesteding nog ‘hot’? “Ja,” vindt Arno IJmker, partner bij Quint Wellington Redwood, “maar op een andere manier dan eind jaren 90, begin 2000. Toen haalden contracten nog de voorpagina van Computable. Maar de markt is veranderd. Tegenwoordig is het een uitzondering als een bedrijf al zijn it nog in huis heeft. Infrastructuurbeheer is een standaarddienst, een ‘commodity’, geworden.” Organisaties kijken vandaag de dag of de dienstverlening meer op resultaatbasis kan worden ingericht, én of er meer kan worden uitbesteed, merkt IJmker op. Applicatieontwikkeling gaat al veelvuldig naar offshorelanden, maar ook voor het uitvoeren van applicatiebeheer en -onderhoud van standaardtechnologie worden externe partners gezocht. “Opdrachtgevers zien dat het beheer van werkplekken, rekencentra en netwerken goed bij derden kan worden ondergebracht, en denken nu: ‘waarom de rest niet?’ Grote organisaties als Aegon, PGGM, ABN AMRO of Rabobank kiezen er bewust voor geen kennis meer op te bouwen van .NET, Java, SAP of Siebel, maar om de diensten hiervoor bij specialisten af te nemen tegen een vaste prijs en levertijd.”
Stimulans
“Ook middelgrote bedrijven tussen de vijfhonderd en duizend man onderzoeken of ze veel van hun it buiten de deur kunnen leggen”, zegt Roger Heusschen, commercieel directeur en partner van Synotion. “Hier duiken dan weer nieuwe, kleinere dienstverleners op, zoals Valid IT Services uit Maastricht. Dat bedrijf mag inmiddels Sabic en Fujifilm tot zijn klanten rekenen. Het voordeel van dit soort clubs is dat je als klant gelijk met de directeur aan tafel zit. Dan krijg je het gevoel dat er harder voor je gelopen wordt.”
Heusschen voorziet nieuwe vormen van outsourcingsovereenkomsten ontstaan: joint venture-achtige constructies die gericht zijn op het ontwikkelen van innovatieve it-producten en diensten. It-partners krijgen betaald naar rato van succes: des te beter een innovatie werkt, des te meer inkomsten. “Een simpel voorbeeld: een it-partner verbetert een webshop van een klant waardoor het aantal bestellingen toeneemt. Deze automatiseerder krijgt dan als beloning een bepaald percentage van de omzet. Van dit soort afspraken gaat een zuigende werking uit. Doel is het ondernemerschap van partners te stimuleren, zodat er betere diensten voor gebruikers komen.”
Regisseren
Zowel Quint als Synotion benadrukken het belang van de aansturing van de it-partner én van de interne organisatie, nadat de automatisering is uitbesteed. Zij zien toenemende aandacht voor de regierol. Heusschen: “De eerste generatie outsourcingsdeals was vooral ‘give me your mess, I do it for less.’ Daar is men van teruggekomen: eerst is er inzicht nodig in de bedrijfsdoelen en de inrichting van de bedrijfsprocessen van opdrachtgevers. Daarna moeten zij veel energie steken in de vertaling hiervan naar de contracten en de controle op de naleving ervan.” Peter Scheffel van sourcingspecialist VKA noemt regievoering een logische stap in de verdere ontwikkeling van outsourcing. “Grote organisaties zijn inmiddels allemaal ervaren in het uitbesteden van ict. Zij beseffen nu dat een strakkere controle nodig is om als opdrachtgever sterker in je schoenen te staan. Het gaat om meer dan contractmanagement of het beheren van ‘service level agreements’. Zij vragen om regie.” Inmiddels is een aantal grote organisaties bezig met de inrichting van de regievoering: Synotion ondersteunt hierbij klanten als Robeco, Interpolis en ProRail, Quint werkt voor IND en CBS, Rijkswaterstaat trok Ordina aan en ING nam Accenture in de arm voor de coördinatie van zijn outsourcingsprojecten. Platform Outsourcing Nederland heeft een werkgroep ‘Regievoering’ opgericht. Bij Quint is er zelfs sinds kort een aparte tak, Quint DSO Services, actief voor het opzetten en tijdelijk bemannen van een ‘demand supply organisatie’ (dso).
De adviseurs benadrukken dat een regieorganisatie niet behoort te worden geleid door een it-manager. Die is er te nauw bij betrokken en had het werk vaak toch liever in huis gehouden. Zo’n regierol vergt een ander type medewerker: minder technisch gericht, meer analytisch. “Verbindingsofficieren”, noemt Heusschen ze. “Ze zijn procesgericht en hebben verstand van bedrijfsprocessen én techniek. Ze kunnen met mensen omgaan, maar maken zich kwaad waar nodig. Ik verwacht dat dit een nieuwe professie wordt in de komende jaren.”
Verlenging
De uitbestedingmarkt bevindt zich in een fase waarin veel infrastructuurovereenkomsten aflopen. Voor klanten uit het bedrijfsleven dringt zich dan de vraag op: verlengen of opnieuw aanbesteden (publieke organisaties moeten Europees aanbesteden). De Duitse hoogleraar en outsourcingsadviseur Eberhard Schott geeft als stelregel: ‘tevreden over de huidige leverancier, blijf dan bij je partner’. “Ik vergelijk het altijd met een huwelijk: scheiden kan, maar is een pijnlijk en kostbaar proces. Zoveel ontwikkeling biedt de uitbestedingmarkt na vijf jaar nu ook weer niet dat je bij je nieuwe partner grote voordelen kan behalen. Bovendien is een it-partner bereid om te investeren op lange termijn, zodat de kosten weer omlaag kunnen. Mits hij zicht heeft op contractverlenging, indien hij goed werk aflevert, natuurlijk!”
Volgens Schott kost het overstappen naar een andere leverancier meestal meer geld en tijd dan ingeschat. Er moet weer opnieuw worden onderhandeld over het contract (dure advocaten/adviseurs!), de af te nemen diensten en de beoogde kostenbesparingen. Ook worden er transformatiekosten gemaakt bij het overzetten van de dienstverlening van de ene aanbieder naar de andere. Zijn ervaring leert hem dat managers de transactiekosten bij outsourcingstrajecten altijd onderschatten omdat ze die niet herkennen. Vooral de interne kosten die gemaakt moeten worden om het eigen bedrijf in te richten op de nieuwe situatie worden stelselmatig genegeerd.
Ook Arno IJmker van Quint adviseert klanten bij een tevreden gevoel niet over te stappen. “Zij kunnen beter het contract verlengen en geld investeren in uitbreiding of verbetering van de dienstverlening.” Hij merkt wel dat opdrachtgevers zich liever niet meer in een keer willen overgeven aan één partij, maar taken stapsgewijs verdelen over verschillende specialisten. “De één krijgt dan het beheer van het datacentrum of de kantoorautomatisering; de ander het SAP-beheer. Je moet bij zo’n kavelindeling wel opletten of de verschillende partijen met elkaar kunnen samenwerken. Een multivendor-strategie heeft zijn voordelen, maar ook hiervoor geldt: neem genoeg tijd voor de uitwerking.”
Duurkoop
Professor Schott (Fachhochschule Aschaffenburg) waarschuwt ook voor de hoge kosten die verbonden zijn aan het terughalen van automatiseringstaken. Hij geeft als voorbeeld het uitbestedingcontract tussen de Duitse technologiefirma EB Hartman & Braun en CSC Ploenzke in 1998. Een jaar later werd Hartmann & Braun verkocht aan ABB. Dit Zweedse concern wilde de automatisering terug die aan CSC was uitbesteed. Een dure aangelegenheid, ook vanwege het terughalen van veel it-werknemers. Vier jaar later besteedde ABB zijn it alsnog uit, waarvan een deel naar CSC. Opnieuw gingen er automatiseerders over naar CSC. Geen optimale situatie, luidt het understatement van Schott.
Variant op CMM
Synotion, een interim managementbureau voor uitbestedingvraagstukken en ict-besturingprojecten, gebruikt voor het creëren van zo’n vraag/aanbod-structuur het ‘sourcing capability model’ (eSCM) van Carnegie Mellon, de club die bekend staat om het ‘capability maturity model’ (cmm) voor softwareontwikkeling. Het eSCM is een variant hierop en werkt eveneens met oplopende volwassenheidsstadia, maar dan voor uitbestedingprocessen. Het model geeft aan waar klanten en leveranciers staan en tot hoever zij bedrijfsprocessen kunnen uitbesteden respectievelijk kunnen uitvoeren. Synotion past eSCM toe bij zowel internationale klanten als middelgrote organisaties.
