Je kent ze wel, van die organisaties die tot de conclusie komen dat ze hun beheer niet echt onder controle hebben. En die dus de teugels strakker aantrekken door hun beheerativiteiten te gaan formaliseren. Alles wordt tot op werkinstructieniveau vastgelegd zodat iedereen precies weet waar hij aan toe is.
En om te zien of alles ook loopt zoals het moet lopen, wordt er gemeten. Ieder proces wordt rijkelijk voorzien van prestatie-indicatoren (KPI's) zodat op ieder gewenst moment uitgebreid inzicht kan worden verkregen in de gang van zaken.
Maar wat blijkt?
Alle inspanningen ter verbetering leveren bitter weinig op, met een hoop ontevreden gezichten als gevolg. Alhoewel er meer gestructureerd gewerkt wordt, blijkt men onvoldoende in staat om effectief bij te sturen als dingen niet goed gaan.
Vreemd toch, zou je zeggen, want juist aan de prestatierapportage is veel aandacht besteed.
Een simpel feit blijkt over het hoofd gezien.
De grote hoeveelheid prestatie-indicatoren is een te grote last voor het management, dat door alle bomen het bos niet meer ziet en dus ook niet adequaat reageert op de (dikke) KPI rapportages.
Het motto van vandaag luidt dan ook: beter goed sturen op weinig KPI's dan verzuipen in een zee van meetresultaten. Stem het aantal KPI's af op de volwassenheid van de organisatie en beheers jezelf in je rapportagedrang.
Beste Dick,Jij geeft aan dat een simpel feit over het hoofd is gezien, zijnde de hoeveelheid PI die voor het management gedefinieerd zijn. Hierbij deel ik je mening niet. Volgens mij is het juist essentieel dat er voor het management een groot aantal PI’s gedefinieerd wordt, maar dat de uitkomsten van de PI’s geclusterd moeten worden tot Hoofd- en/of Top PI. Door de clustering van PI moet het management voldoende informatie krijgen over de gezondheid van je bedrijfsvoering. Op moment dat de gezondheid in gevaar komt (zijnde rode Top PI’s), moeten gedetailleerde PI’s direct beschikbaar zijn om op detailnivo bij te kunnen sturen. Zijn deze niet aanwezig, dat moet je op moment dat er een rode PI optreed eerst een onderzoek worden gestart naar de oorzaak voor dat je bij kunt sturen. Terwijl mijn inziens, deze info direct voorhanden moet zijn, zodanig dat direct actie kan worden ondernomen, zonder dat de continuiteit in gevaar komt.
De romeinen hadden het nog niet zo gek bekeken (vrij naar Asterix): Er waren decurions, centurions, etc. Vertaald naar KPI’s: Een manager zou 10 KPI’s moeten managen. De manager daarboven weer 10 KPI’s, zijnde hoe goed zijn onderliggende managers het doen, enzovoort.Op die manier sla je twee viegen in 1 klap: Het aantal KPI’s van het hoger management is altijd maximaal 10 en als er een probleem ontstaat is er op detailniveau te zien waar het fout gaat.
Beste Dick,Ik ben het met je eens dat de volwassenheid van een organisatie de hoeveelheid bruikbare KPI’s beinvloedt. Ik ben echter ook van mening dat het hierbij niet zozeer ligt aan de hoeveelheid kpi’s zelf, maar meer aan de inspanning die ondernemingen met een lager CMMi niveau moeten plegen om de onderliggende meetgegevens vast te leggen, die onevenredig hoog is ten opzichte van de voordelen van de metertjes op je dashboard.Een mooi voorbeeld hiervan is een bedrijf dat ik ken uit India met CMMi niveau 5 dat voor iedere set van RFC’s en beheeropdrachten vele metrieken heeft en op basis hiervan kan zien of er wordt gewerkt conform de afgesproken processen. Natuurlijk kan ook de kwaliteit van de input hiermee worden gemeten. Immers “garbage in is garbage out”. Dit bedrijf helpt haar CMMi level 2 klant hiermee overigens wel om bij te kunnen sturen. Soms moeten we constateren dat een lager CMMi niveau (en dus het sturen op minder KPI’s en het op de koop toe nemen van af en toe een misser) goedkoper kan zijn dan de volwassenheid van de onderneming te verhogen. Zeker in Nederland moet er een optimum te vinden zijn van een beperkte set met de wezenlijke kpi’s. Ik ben nieuwsgierig wie de ideale set van kpi’s kan samenstellen voor de gemiddelde nederlandse onderneming.Groet,Marco de Wit
Hallo Dick,Het goed sturen van een organisatie is volgens mij geen rocket science. Tegelijk gaat dit in veel (IT)organisaties als het om processturing (i.t.t. financiele sturing) gaat, toch niet goed. Volgens mij spelen meer factoren dan alleen de door jou genoemde daarbij een rol:‘Management buy-in’Het (vaak) ontbreken van een natuurlijke bondgenoot, die bij (sec) financiele sturing normaal gesproken wel aanwezig is. De accountant die langskomt en uiteindelijk een goedgekeurd rapport dient op te leveren. Dit maakt het moeilijker om de handen op elkaar te krijgen (management buy-in) voor processturing.Interne kwaliteit = externe kwaliteit?In veel organisaties worden audits en reviews die in de organisatie plaatsvinden volgens mij te weinig verbonden met service- of klant-reviews. Door dit beter te doen vereenvoudig je de ‘wedstrijd’ van kwaliteitsmedewerkers en procesmanagers, en zorg je er tegelijk voor dat hun werk ook daadwerkelijk en direct bijdraagt aan een verbeterde dienstverlening aan de klant.Spanningsboog niet effectiefDe spanningsboog van audits en reviews is te breed uitgesmeerd over de tijd: gedurende korte tijd hollen we heel even heel hard voor het ‘saaie’ thema kwaliteit. Een paar weken voordat de KEMA of DNV langskomt pakken we het auditverslag van vorig jaar er nog eens bij. Oh, dat is schrikken, daar stonden nog allemaal actiepunten en aanbevelingen in waar we nog wat mee moeten doen. Als de auditor is geweest hebben we weer lekker rust tot volgend jaar.Het verkleinen van deze spanningsboog door maandelijks reviews te houden creëert een hele serie ‘korte spanningsboogjes’ waarmee je per saldo je energie als organisatie effectiever besteed.Alleen in naam een controle cyclus belijden, maar vastlopen in de Check-fase (Deming: Plan-Do-Check-Act). Er is onvoldoende nagedacht over het nut van KPI’s en hoe je er als organisatie mee wilt sturen. De Act-fase (overleg, communiceren) is onvoldoende ingericht.Begin simpel: je hebt niet meteen een in beton gegoten online realtime dashboard nodig met toeters en bellen. Bij een klant van mij wist ik een paar jaar geleden de voorraad openstaande incidenten structureel met 75% terug te brengen door het volgende te doen:o Elke week een lijstje produceren (1 A4) met de werkvoorraad per oplosgroep (incl. cijfers vorige weken). Met medeweten van het management werd dit overzicht op 3 zichtbare plekken in het pand opgehangen, waarmee mensen zich bewust werden van hun eigen werkvoorraad.o Elke week een tweede overzicht (1 A4) produceren met daarop een overzicht van de 10 oudst openstaande incidenten.o Met behulp van deze tweede lijst elke week overleg met 1 medewerker van de service desk en 1 medewerker van de backoffice. De enige vraag die ik stelde was “waarom staan deze incidenten nog open?”