We leven in een tijd van outsourcing. Bedrijven besluiten om allerlei redenen voor bepaalde taken een derde in te schakelen. Vaak gaat het daarbij om hele grote projecten met een serieuze impact: financieel, operationeel, HR-technisch. In de praktijk is zo’n beweging lang niet altijd succesvol. Hoe komt dat?
Ten eerste is het interessant om na te denken over het waarom achter outsourcing. Vaak heeft het te maken met ontevredenheid: een gebrek aan transparantie, te hoge kosten of onbeheerbaarheid. De gedachte dat outsourcing daarbij helpt lijkt heel erg voor de hand te liggen, maar is volstrekt onjuist. Het lost de grondoorzaak voor deze symptomen niet op en vergroot deze juist.
Ten tweede is het interessant te zien wat er in de praktijk gebeurt als het besluit eenmaal genomen is. Iedereen duikt op transitie, vormgeving en beheersing van de relatie tussen het bedrijf en zijn nieuwe leverancier. Dat is logisch, tastbaar en concreet, bovendien heeft het een relatief grote zichtbaarheid. Het gaat immers om een groot contract met grote belangen.
Heel vaak is zowel het besluit tot outsourcing als ook de eenzijdige focus op de implementatie ervan een vlucht, weg van wat het echte probleem is. Scheef gegroeide en inadequate interne besturing bijvoorbeeld, met daarachter politiek en macht, is het echte probleem. De oplossing daarvan vraagt om visie, persoonlijkheid, kracht en incasseringsvermogen.
Deze column gaat over consultancy en niet over outsourcing. Welk punt wil ik maken? Ik vind ten eerste dat de consultancy branche zich veel te veel laat meetrekken in bovenstaande manier van werken. De oorzaak daarvan is dat dat aantrekkelijk en voor de hand liggend is. Outsourcing is moeilijk, de onzekerheid en dynamiek is gigantisch, dus er is erg veel vraag naar "mensen die het weten". Dat is gemakkelijk scoren. En daarmee rijden we mee op een golf, die voor de branche wel veel geld oplevert maar voor de klanten niet leidt tot echte waarde.
Ten tweede vind ik dat, als het gaat om dergelijke grote projecten met een dergelijke grote impact voor klanten, de consultancy branche zijn verantwoordelijkheid moet durven en willen nemen. Dat kan door een inhoudelijke visie op dergelijke problematiek te ontwikkelen, toe te bewegen naar interim management, meer te werken en te denken in succes of zelfs opdachten te weigeren.
Wim Vrijmoeth
Managing partner van Sense Sourcing Management
