Onlangs overleed Eckart Wintzen, de grondlegger van het Bureau voor Systeemontwikkeling (BSO) dat later werd gekocht door Philips en dat op ging in Atos Origin. In de jaren ’80 floreerde zijn celdelingtheorie. Zodra een afdeling honderd man telde werd het opgedeeld in twee eenheden. Zo bleven er relatief kleine groepen met een eigen verantwoordelijkheid.
Binnen Eckarts filosofie was het team essentieel. Iedereen kent zijn medespelers, weet wat de ander kan en niet kan en is bereid werk van een ander over te nemen. Fred Brooks beschrijft dit in zijn boek "The mytical man-month". James Martin – bekend van Rapid Application Development – hanteerde er later de term ‘SWAT' voor: Skilled With Advanced Tools – een variant op Special Weapons And Tactics.
De besturing van dergelijk teams is gebaseerd op empowerment. Medewerkers zijn verantwoordelijk en bevoegd gemaakt om geheel zelfstandig of in teams beslissingen te nemen. Gebleken is dat een empowered organisatie beter in staat is om te leren dan een niet-empowered organisatie, waarin beslissingen langs hiërarchische lijnen tot stand komen. Dit lerend vermogen komt de efficiency en kwaliteit van de dienstverlening ten goede.
Naast het feit dat een organisatie door empowerment effectief en efficiënt kan leren, is er nog een tweede reden voor de keuze om empowerment te omarmen. In toenemende mate verschuift de ict-dienstverlening van detachering naar outtasking en outsourcing, waar de dienstverlening wordt geboden vanuit softwarefabrieken of global delivery centers. In het algemeen werken hoogopgeleide medewerkers (academisch en hbo-niveau) in de ict-industrie. Wanneer deze medewerkers in hoge mate invloed kunnen uitoefenen, commitment kunnen aangaan, afgerekend zullen worden op prestatie en in belangrijke mate autonoom kunnen opereren, zullen zij overwegen om in een softwarefabriek te gaan werken. Het traditionele managementmodel dat loopt van opdracht naar uitvoering en controle is dan vervangen door een model waarin alle betrokkenen worden uitgenodigd en geholpen om het beste van zichzelf te geven. Het management treedt vooral motiverend en faciliterend op en stimuleert ieder individu om zijn of haar specifieke kwaliteiten zo veel mogelijk in te zetten en te benutten.
In hoeverre leeft empowerment nog in de ict-industrie? In welke mate is empowerment toepasbaar in een sla-gestuurde service organisatie? Gaat empowerment wel samen met CMMI gecertificeerde softwarefabrieken? Worden deze volgens empowerment aangestuurd of gelden de hiërarchische lijnen en prevaleert dat het management alle beslissingen neemt?
Kees,
Naast de 2 redenen die je noemt om empowerment te omarmen, wil ik er nog een derde aan toevoegen, die eigenlijk als eerste in de rij zou moeten komen: innovatie.
Als bedrijven (ook ICT) in landen als het onze, met onze hoge arbeidskosten, het hoofd willen blijven bieden aan internationale concurrentie, zullen we ons nog meer dan voorheen moeten richten op het vergroten van ons innovatief vermogen. Als je dit wilt realiseren door een top-down hierarchische benadering, loop je al snel tegen creatieve grenzen aan.
Alleen als je de creativiteit, maar zeker ook de nodige verantwoordelijkheden, mandaat en ruimte zo dicht mogelijk op de werkvloer neerlegt, kun je m.i. die broodnodige innovatie en continue verbetering realiseren.
Afgezien van enkele bedrijven (met Google als succesvol voorbeeld) zijn er nog steeds maar weinig (ICT) bedrijven die deze manier van innoveren daadwerkelijk hebben geimplementeerd.