Een outsourcingsrelatie heeft pas echt toekomst als werkelijkheid en verwachting continu goed op elkaar zijn afgestemd. Dat dit niet vanzelf gaat is een gegeven uit de praktijk. Als aanbieder van outsourcingsdiensten zal je een duidelijke regierol moeten innemen omdat dit veelal nog niet is belegd bij de afnemer.
Is er verschil? Of je als medewerker een product of dienst geleverd krijgt vanuit een outsourcingsprovider of gewoon vanuit een interne organisatie – bijvoorbeeld de HR afdeling – zou niet veel hoeven uitmaken. In beide gevallen streeft de aanbieder immers naar adequate levering van service en een hoog cijfer voor klanttevredenheid. Onze ervaring in de praktijk leert dat er toch wezenlijke verschillen zijn.
In een intern belegde samenwerkingsvorm – zonder outsourcing – verloopt de afstemming tussen de leverende en de afnemende partij heel anders dan binnen een outsourcingsrelatie. Het continue proces van afstemming tussen beide partijen is belegd binnen één entiteit, namelijk de organisatie zelf. Middels onderlinge afstemming en regulier werkoverleg wordt op bijna natuurlijke wijze een samenwerkingsvorm gevonden. Op het moment dat er problemen zijn waar de operatie zelf niet meer uitkomt, ontstaat een escalatie in de lijn waarbij hoger management wordt betrokken en iets van de problematiek gaat vinden, eventueel ingrijpt en een beslissing neemt.
Bij een outsourcingsrelatie verloopt dit anders. Bij vraagstukken waar operationeel management niet meer uitkomt wordt er sneller formeel geëscaleerd en teruggevallen op de ‘koude' service level agreement. Het resultaat is dat samenwerking minder natuurlijk verloopt en al gauw vastgelopen vraagstukken op de directietafels van de twee bedrijven liggen, te weten de leverende en de afnemende partij. Besluitvorming op dit niveau verloopt trager en formeler, nog maar te zwijgen over de verstoorde relatie op strategisch niveau vanwege negatieve beeldvorming en op operationeel niveau vanwege vertraging en praktische problemen.
Is dit te voorkomen? Om dit soort onnodige excessen te voorkomen is het noodzakelijk dat de aanbieder van outsourcingsdiensten de relatie en de samenwerking als het ware pro-actief regisseert. Door het veelvuldig meten van klanktevredenheid kan een goed beeld worden verkregen waar eventuele kwesties liggen. Het frequent en periodiek meten van tevredenheid naar verschillende dimensies geeft zeer waardevolle informatie om de outsourcingsrelatie blijvend te kunnen fijnslijpen. Soms kunnen kleine zaken leiden tot grote ergernissen en eenvoudig worden opgelost als deze zaken bekend zouden zijn door het meten van de klanttevredenheid. Mogelijk zijn service levels te nauw geformuleerd waardoor er ontevredenheid optreedt. Wie zal het zeggen! Als daadwerkelijk de klanttevredenheid continue gemeten wordt, zal de regierol goed kunnen worden uitgevoerd.
Uit het onderzoek ‘Optimalisering van HR dienstverlening met behulp van BPO', dat analist en onderzoeksorganisatie IDC in opdracht van dienstverlener Raet onder tweehonderd HR managers en CFO's heeft uitgevoerd, blijkt dat outsourcing van HR-activiteiten een steeds grotere rol gaat spelen. Naast voordelen als besparing en efficiency is het nog altijd de ‘ontzorging' dat organisaties voor uitbesteding doet besluiten. Ontzorging betekent dat hun proces ‘in control' is zonder dat dit extra of onvoorziene aandacht vraagt.
Klanttevredenheid vormt hierin de sleutel. Zodra de outsourcingsprovider dit goed op orde heeft door dit te meten, is hij in staat proactief te kunnen handelen bij problemen en daadwerkelijk regie te voeren. Dat laat zich vervolgens weer uitbetalen in tevreden klanten. Dienstverleners die in staat zijn dit samenwerkingspel goed te beheersen wacht een veelbelovende groei voor 2009 en verder.
