Als je kijkt naar het aantal medewerkers, hoort automatiseerder Fujitsu Services in Nederland bij de kleine dienstverleners. Het bedrijf wil zich positioneren als flexibel en ondeugend. Nederlands directeur Eric Bouwer spreekt met Computable voordat hij naar Parijs vertrekt. 'Als ik het goed doe merkt het bedrijf op de korte termijn niet dat ik weg ben. Een servicemedewerker die ziek wordt, missen we op de korte termijn. Het bedrijf moet alleen op de lange termijn mijn afwezigheid opmerken.'
Hoe gaat het met het zoeken van de tweehonderd medewerkers?
Dat gaat langzamer dan gehoopt. Ik denk dat mensen blijven zitten waar ze zitten. We zijn wel in gesprek met een aantal bedrijven die mensen kwijt willen. Maar daarmee moet je ook erg voorzichtig zijn. Als een concurrent van mensen af wil, zal hij niet de beste mensen op straat zetten. We zoeken echt goede mensen. We willen mensen die voor ons kiezen en die niet kiezen voor een baan, omdat ze anders werkloos zijn.
Waarom zoeken jullie tweehonderd mensen, terwijl andere ict-dienstverleners mensen op straat zetten?
Wij zijn van oudsher een outsourcingspartij die zich vooral richt op infrastructuurdiensten. We hebben in Nederland geen duizenden medewerkers die werken in de applicatiedienstverlening of detachering. De pijn wordt vooral gevoeld in die hoek. Klanten vragen wel om dergelijke diensten, daarom willen wij die kant wel op. We kunnen nu vooral groeien, omdat we die mensen niet hebben.
In de infrastructuur zijn de marges relatief klein. Er is relatief veel concurrentie. Daarnaast zitten we dichter bij de core van de business als we ons met applicatiedienstverlening bezighouden.
Op de Nederlandse markt zijn zeker nog vijf grote dienstverleners die zich ook hierop richten.
Ik ga de concurrentie graag aan. Wij willen ons wat anders en ondeugender positioneren. Bedrijven zijn niet altijd tevreden over de eerste generatie outsourcingscontracten, bij sommigen zat het bloed tot boven aan het plafond. Ik denk dat bedrijven de gevestigde partijen een beetje moe zijn. Soms ging de uitbesteding moeizaam en niet flexibel.
Wij zijn niet zo groot in Nederland, maar wel onderdeel van een groot internationaal bedrijf. Dat maakt ons flexibel, maar wel met de zekerheid van een stabiel concern. Bovendien willen wij naar andere afspraken toe met de klant. We willen het hebben over businessdoelstellingen en niet over het uitvallen van ict.
Hoe ziet de service level agreement er dan uit die jullie met de klant sluiten?
Wij willen praten over het halen van businessdoelstellingen en niet over het werken van de ict. Als een vliegtuig niet op tijd kan vertrekken, omdat de ict niet werkt, dan haal ik mijn sla niet. Het interessante daarvan is dat veel bedrijven daar niet aan willen. Bij deze bedrijven is de kloof tussen business en ict te groot. Zij kunnen die sla's niet maken.
Voor KLM maakten wij bijvoorbeeld een handboek waarin alle applicaties staan die gebruikt worden. Hierin staat wat er gebeurt als deze applicatie niet werkt, bijvoorbeeld dat er geen boardingpassen geprint kunnen worden. Als de servicedesk een call krijgt dat een applicatie niet werkt, kan de medewerker in het boek zien wat de gevolgen zijn voor de business. Aan de hand hiervan wordt prioriteit aan de call gegeven.
Hoe positioneert u zich ondeugender?
Dat doen we door in de arbeidsmarktcommunicatie te kiezen voor een ondeugende campagne. Wij wierven op de stoep van concurrent Ordina nieuwe werknemers. Maar dat doen we ook op andere manieren. Zo speelden we de reclame van Logica, de Braveheart-reclame, na op de parkeerplaats voor ons gebouw.
Wat merken jullie van de economische omstandigheden?
We merken het wel in gesprekken dat het wat moeizamer gaat. Het duurt veel langer voordat er wordt besloten over contracten.
Maar het gaat ook niet heel slecht. Dat komt vooral omdat we kunnen groeien in applicatiedienstverlening. In de infrastructuur is het voor ons net zo hard knokken als voor onze concurrenten.
U heeft bij een hele hoop bedrijven gewerkt, onder andere in Amerika. Wat is anders om bij een Japans bedrijf te werken?
De Japanse bedrijfscultuur is veel minder een kwartaalcultuur. Er wordt minder gestuurd op basis van het aandeel. Daardoor verloopt het leiden van het bedrijf minder schokkerig. Bij veel Amerikaanse bedrijven weten klanten wanneer een kwartaal wordt afgesloten. Zij weten dat ze dan een veel lagere prijs kunnen vragen. Dat hebben wij niet. Het maakt niet uit dat een opdracht net na het afsluiten van het kwartaal binnenkomt. Natuurlijk heb ik ook te maken met targets en doelen en als ik die niet haal, moet ik ook vervelende gesprekken voeren.
