Waar veel organisaties kiezen voor ondersteunende tools bij het modelleren van hun processen, heeft de Van Gansewinkel Groep dat juist niet gedaan. Business process managment (bpm) moet vooral praktisch zijn. De afvalverwerker kan prima uit de voeten met een 'levend document' dat wordt veranderd als de organisatie daarom vraagt. Het modelleren was geen doel maar een middel, vertelt Arjan Arendse, proces- en kwaliteitsmanager bij Corporate ICT bij VGG.
Na de fusie tussen Van Gansewinkel en de AVR twee jaar geleden heeft de nieuwe Van Gansewinkel Groep (VGG) de ict-processen eens goed onder de loep genomen. 'Eind 2007 hebben we onderzocht welke problemen er op gebied van governance bestonden,' vertelt Arjan Arendse, proces- en kwaliteitsmanager bij Corporate ICT. 'Toen bleek dat we op sommige gebieden te veel uit eilandjes bestonden, en dat de aansluiting van de ict op de zakelijke processen niet goed was.'
Blauwdruk
Vervolgens heeft VGG door Equaterra laten onderzoeken waar in welke processen het precies mis ging. 'Daaruit bleek dat we te weinig contact hadden met de business. En er waren problemen met het compliance-model. Dat was niet volledig vastgelegd. Daarnaast moesten we ons portfoliomanagement verbeteren. Er liepen talloze projecten, ook als gevolg van de fusie, en alles was even belangrijk. We moesten al die projecten in verhouding tot elkaar plaatsen en als één geheel gaan managen.'
VGG besloot een raamwerk voor zijn it-organisatie en -processen te laten schrijven. 'Doel was niet om dat helemaal uit te werken en te implementeren,' aldus Arendse. 'Het is bedoeld als blauwdruk voor de langere termijn. Onze processen worden redelijk sober beschreven. We wilden het vooral pragmatisch houden. We hoeven niet per se alles te doen. Het is een model om te kijken waar de pijn zit. Op deze manier hebben we in ieder geval geen last van blinde vlekken. Bovendien houden we zo alle mogelijkheden open.'
Aanhalen van banden
Van de tien onderwerpen die in de blauwdruk worden behandeld, zijn de drie eerder onderkende probleemgebieden wel verder uitgewerkt. Voor compliance (op basis van Cobit), projectportfolio-management en het opzetten van overlegstructuren tussen de ict-divisie en de commerciële afdelingen én tussen de ict-divisie en de leveranciers zijn uitgebreide beschrijvingen van processen, producten, activiteiten en rollen (raci) gemaakt. 'Eind vorig jaar is het raamwerk en de uitwerking van die drie onderdelen opgeleverd. We zijn daar nu ruim een half jaar mee bezig. De verbetering van de overlegstructuren hebben we gelijk opgepakt, net als de verbeteringen in het portfoliomanagement. We hebben nu een paar keer per jaar overleg met de business- en procesdirecteuren. We praten dan bijvoorbeeld over de crisis. Wat betekent dit voor de bedrijfsonderdelen en hun projecten, en dus voor de ict-dienstverlening?'
Arendse noemt het aanhalen van de banden met de commercie lastig maar interessant. 'Het is spannend om als informatiemanager met de business te praten. Je moet wel een relatie opbouwen om hun informatiebehoefte boven tafel te krijgen. Onze klant moet geld verdienen. Die is niet in eerste instantie met informatie bezig. Omdat we een hele platte organisatie hebben, heeft iedereen zijn eigen 'bedrijfje' en verantwoordelijkheden. Dat betekent dat problemen zelf worden opgelost of anders blijven liggen. We moeten als 'Corporate ICT' onze plek als aanspreekpunt echt veroveren.'
Levend document
Waar organisaties vaak voor ondersteunende bpm-tools kiezen om hun processen te modelleren, heeft VGG dat juist niet gedaan. Volgens Arendse wilde men een zo praktisch mogelijke aanpak. Het modelleren was geen doel maar een middel. 'Equaterra heeft eerst dat onderzoek gedaan en vervolgens onder onze strenge redactie het model geschreven. Daarbij hebben we nauw samengewerkt, maar ook veel discussie gehad. Wij wilden een pragmatisch document, niet in te algemene en te abstracte termen zoals monitoring en besturing. Met name de stukken over functioneel applicatiebeheer, technisch applicatiebeheer en technische beheer moesten veel beter aansluiten bij bestaande 'best practices' rond Bisl, Asl en Itil, zodat onze mensen de terminologie kennen. Daar is met Equaterra vaak over gepraat en er zijn veel conceptteksten over heen en weer gestuurd.'
Over het uiteindelijke resultaat is Arendse tevreden. 'We hebben nu een handig kader zodat we weten wat we moeten doen en hoe we dat op moeten pakken. Het document leeft; we veranderen het als de organisatie dat van ons vraagt.'
Geen behoefte
Hoewel men nu de handen nog vol heeft aan de eerste implementaties, geeft de blauwdruk ook ideeën voor vervolgstappen. 'We hebben het 'compliance control model' vastgesteld. Dat gaan we nu implementeren. Het gezamenlijk beleid is er wel op hoofdlijnen, maar de fusie vraagt toch om meer afstemming.'
Daarnaast wil VGG de accountantsverklaringen van de externe it-dienstverleners beter organiseren. Op operationeel gebied moeten change en release management worden geborgd. Dat wil zeggen dat veranderingen volgens de juiste processen en met de juiste controleslagen erin worden uitgevoerd.
Of in de toekomst nog bpm-software zal worden aangeschaft, durft Arendse nog niet te zeggen. 'We hadden tot nu toe geen behoefte aan nieuwe hulpmiddelen. We hebben al gereedschappen voor verandermanagement en architectuur. Misschien dat we in de toekomst nog tools zullen kopen, maar we willen proberen hier juist zo praktisch mogelijk mee om te gaan. We willen het simpel houden. Als we investeren in nieuwe software, dan doen we dat op dit moment liever in de automatisering van 'compliance controls'.'
