Het Noord-Hollandse waterleidingbedrijf PWN is alweer toe aan de derde generatie ict-outsourcing. Recent sloot het een contract met Fujitsu voor het werkplekbeheer, lan-monitoring, helpdesk, telecomdiensten en de aansturing van derde partijen. Eerder had PWN uitbestedingsrelaties met Atos Origin en Accenture/Siemens. 'We hebben intussen geleerd dat we zelf de zaken goed op orde moeten hebben om te kunnen bijsturen', vertelt ict-manager Isabella Steinprinz.
Is het wel de moeite waard om weer van partner te moeten veranderen? Dat betekent dat er weer een transitieperiode aankomt met een migratietraject? Dat kost toch een hoop tijd en moeite.
Isabella Steinprinz: De reden voor de wisseling is niet zo spectaculair. PWN moet nu eenmaal aanbesteden wanneer een contractperiode is afgelopen. Zo'n aanbesteding kan dan ook door een andere partij worden gewonnen dan je huidige leverancier. Daar valt beperkt op te sturen.
Wat opvalt is dat het nieuwe contract met Fujitsu naast de normale looptijd van vier jaar de optie tot verlenging van nog eens vier keer een jaar kent. Zo'n lange verlengingsoptie, is dat het antwoord op het verplicht moeten aanbesteden, terwijl je eigenlijk tevreden bent over je leverancier?
We hebben inderdaad bewust voor zo'n optie gekozen. Maar er zit wel flexibiliteit ingebouwd. We zitten niet per se vier jaar vast aan de nieuwe leverancier. Na de eerste vier jaar kunnen we steeds per jaar bekijken of de dienstverlening nog bevalt en de leverancier uitdagen goed te blijven presteren.
Per 1 juni is Fujitsu gestart met de transitie. Vanaf 31 oktober 2011 neemt het bedrijf alle diensten over van Atos Origin. Is het takenpakket hetzelfde of zijn er diensten bijgekomen?
Nee, de kavels zijn dezelfde als bij de aanbesteding die Atos Origin in 2006 won. Het is nu aan Fujitsu om te laten zien hoe zij dat invullen en of dat anders wordt dan bij Atos Origin. Wat wel veranderd is, is onze opstelling. Het is de derde keer dat PWN zo'n uitbestedingstraject is ingegaan. We hebben natuurlijk onze ervaringen van de vorige keren meegenomen bij het opzetten hiervan.
Kunt u daarvan een voorbeeld geven?
De vorige keer hebben we gemerkt dat zo'n transitie naar een andere leverancier en het inregelen van de werkzaamheden veel tijd vraagt. Daarvoor heb je intern een regieorganisatie nodig die dit traject coördineert en de leverancier aanstuurt. Wij moeten er als opdrachtgever immers voor zorgen dat we onze zaken op orde hebben zodat de ict-behoefte goed in kaart is gebracht, er duidelijk gerapporteerd kan worden en er bijgestuurd kan worden. Die regieorganisatie is er inmiddels. Daarnaast hebben we in de voorbereidingen voor de nieuwe aanbesteding de organisatie er nauwer bij betrokken. We wilden een scherp beeld krijgen van de eisen en de wensen om deze vervolgens goed te kunnen vertalen in de aanbesteding.
Gaan er nog medewerkers over van PWN of van Atos Origin naar Fujitsu?
Nee.
Uitbestedingscontracten
PWN Waterleidingbedrijf Noord-Holland had vanaf 1999 de kantoorautomatisering en vanaf 2000 de telecomdiensten en het netwerkbeheer uitbesteed aan twee verschillende partijen: Accenture en Siemens. In 2006 schreef het waterleidingbedrijf een aanbesteding uit voor het selecteren van één leverancier voor werkplek- telecom- en netwerkdiensten. Dat werd Atos Origin dat vanaf begin 2007 de ict-partner werd (met KPN als onderaannemer voor de telefonie).
Deze automatiseerder is nu opgevolgd door Fujitsu. Beide partijen willen de exacte waarde van het vierjarig contract niet bekend maken. Fujitsu stelt dat het contract tot zijn grootste uitbestedingsdeals behoort, naast FrieslandCampina, KLM, Alliander en Evides. Ter benadering: in de aankondiging van de opdracht staat een raming van tien tot twaalf miljoen euro. De kantoorautomatiseringsomgeving van PWN bestaat uit circa 600 desktops, 190 laptops, 500 mobiele telefoons, 70 vaste toestellen, 2 telefooncentrales, 120 servers, 70 switches, 100 routers, 300 applicaties en diverse soorten verbindingen tussen 50 locaties.
PWN levert 106 miljoen kubieke meter drinkwater via ruim 750.000 aansluitingen aan anderhalf miljoen particulierenhuishoudens, bedrijven en instellingen in de provincie Noord-Holland. Naast het zuiveren van drinkwater beheert PWN het natuurgebied tussen Bergen en Zandvoort.
Het is ook mijn ervaring dat de mate van volwassenheid van de regieorganisatie aan de klantzijde in hoge mate bepalend is voor het succes van de transitie naar de nieuwe dienstverlening. Hierover is o.a. in Computable meerdere malen geschreven.
Ik zou de redactie en PWN willen uitnodigen om medio november te reflecteren over het succes van deze transitie.
In het artikel worden twee belangrijke functies van een regie-organisatie benoemd. Inzicht in de behoefte van de interne klant en de aansturing van leveranciers. De derde functie is het bewaken van de integraliteit van de uitvoering. Een leverancier gaat dit niet doen. Dat moet een organisatie altijd zelf blijven doen. Een overzicht van de drie belangrijkste functies van regie:
• Klantservices
Is het gezicht richting de interne klant. Zij bouwen aan de relatie, geven advies en richten zich op het vaststellen van de behoefte van de organisatie.
• Integraliteit
Bewaakt dat de uitvoering een stevig bouwwerk wordt van oplossingen die uitstekend op elkaar zijn afgestemd. Het is noodzakelijk om voor de verschillende geleverde diensten te kijken naar de integraliteit en mogelijke relaties.
• Leverancierssturing
Is het gezicht richting de leveranciers. Zij organiseren het selectieproces van leveranciers, vertalen de behoefte van de organisatie naar de producten-diensten-catalogus en bewaken het gewenste kwaliteitsniveau van de leveranciers.
Steeds meer organisaties beseffen dat naast een gedegen zakelijke afweging dat regie de belangrijkste kritische succesfactor is om de voordelen van samenwerking en uitbesteding daadwerkelijk te realiseren. Het stelt organisaties in staat om de luiken van de organisatie open te gooien zonder de controle te verliezen.