De eisen die tegenwoordig aan een projectmanager gesteld worden zijn niet meer beperkt tot zijn opleiding en werkervaring. Tegenwoordig zien we vaak dat de klant kennis van zijn sector ook als eis stelt! Waarom stelt de opdrachtgever deze kennis en ervaring als een eis? ? Is het hebben van sectorkennis altijd een voordeel voor de klant?
Parallel aan deze ontwikkeling verwachten de leveranciers ook dat hun projectmanagers iedere klant of ieder project moeten kunnen bedienen. Moet een projectmanager hierdoor een kameleon zijn om overal inzetbaar te kunnen zijn?
Projectmanagement is een vak. Uit een onderzoek op LinkedIn bleek dat projectmanagers minimaal drie expertises in hun bagage moeten hebben:
1. Een projectmanager moet verstand hebben van zaken zoals planning, cpm, resourcemanagement, wbs (Work breakdown structure), eva (earned value analysis), risicomanagement, coaching & soft skills etc cetera.
2. Projectmanagers moeten kennis hebben over de inhoud van het projectresultaat. Weliswaar is de algemene mening dat die kennis niet erg gedetailleerd hoeft te zijn, maar je moet voldoende inzicht hebben om opdrachtgevers en (inhoudelijke) teamleden te kunnen begrijpen en te weten waar de relevantie van het project ligt.
3. Zonder technische kennis is het moeilijk om goede beslissingen te nemen.
De klant dient bewust te zijn van hoe hij zijn eisen over deze drie schalen verspreidt om tot de juiste match te komen voor een projectmanager die van zijn opdracht en project een succes kan maken.
Klant 2.0
De business en hieraan gerelateerde processen zijn vandaag de dag anders en ingewikkelder dan tien jaar geleden. Tegelijkertijd is de verwevenheid van ict als hulpmiddel in business(processen) flink toegenomen. Dit zorgt voor een complexiteit die lijkt opgelost te kunnen worden als de projectmanager kennis van de klantsector heeft.
Het komt vaak voor dat de klant of de leverancier bij de aanvang van het project een onvolledig beeld heeft van wat er in het project gebeuren gaat, randvoorwaarden, risico`s, impact op aan het project gerelateerde zaken et cetera. Deze negatieve ontwikkeling zal zijn effecten op de drie bekende onderwerpen (tijd, geld, kwaliteit) zichtbaar maken en zorgen voor vervelende discussies. De klant zal zich begrepen voelen als de projectmanager in deze discussie dezelfde taal spreekt. Juist door dit gevoel kunnen veel problemen tijdens de uitvoering in een goede 'samenwerking' opgelost worden. Er ontstaat een synergie tussen klant en leverancier die beide partijen kan helpen om projectactiviteiten gestroomlijnd uit te voeren.
Sectorkennis als eis stellen kan ook nadelig zijn. Dit nadeel doet zich voor wanneer een projectmanager die genoeg ervaring en kennis met de realisatie van de projectresultaten heeft, gediskwalificeerd wordt omdat hij geen sectorkennis heeft. Beste klant, bent u zich hiervan bewust?
Betere wereld begint bij jezelf!
De resultaten van een haalbaarheidsonderzoek in fase-0, wat een onderdeel uitmaakt van de business case, kunnen veel (verborgen)zaken voor de klant zichtbaar maken. Met deze kennis kan de klant zelf voorbereidingen treffen en een roadmap voor het project opstellen. Dit is bewustwording! Deze informatie en aanpak kunnen de klant helpen bij het opstellen van een rfi (request for information), beoordelen van leveranciers en de overige zaken in de offertefase. Veel discussies en tegenslagen tijdens het project kunnen hierdoor vooraf uitgesloten worden.
Wanneer de opdracht uitgekristalliseerd i,s dan kan een projectmanager met voldoende kennis van het project en minder kennis van de klantsector, van het project ook een succes maken. Door een goed voorbereid project kan de leverancier van tevoren zien of hij de doelstellingen van het project kan laten slagen, iets wat ten goede komt aan beide partijen. Hierdoor heeft de opdrachtgever ook meer keuzes voor wat betreft de leveranciers (en de projectmanagers).
Conclusie
Een proactieve houding en betrokkenheid van de klant, kan de behoefte aan sectorkennis verminderen, de kans op succesvolle afronding verhogen en brede leverancierskeuzes opleveren.
De klant kan door een goede voorbereiding met een deugdelijke business case, zelf in belangrijke mate het succes van een project bepalen. Hierdoor wordt het makkelijker om de juiste keuze voor een projectmanager te maken
Wat blijft is dat een projectmanager zich moet kunnen inleven in de klant(situatie), hij moet soms meer doen dan het `gewone'. Zaken zoals tussentijdse audits en collegiale toetsing kunnen bijdragen aan synergie zonder dat hij sectorkennis heeft. Hij moet zoveel ervaring en inhoudelijke bagage hebben, dat hij in korte tijd en zelfs zonder sectorkennis op het niveau kan komen dat hij begrijpt waar het over gaat.
Zowel de klant als projectmanager wil samenwerken, maar in de praktijk wordt dat nog te weinig tot tevredenheid ingevuld. Er ligt nog een uitdaging. Beide partijen hebben een belangrijke rol in het succesvol uitvoeren en afronden van het project.
@Ewout
Graag verwijs ik naar de laatste zin van mijn reactie: als je afgerekend wordt omdat je een slecht team toegewezen krijgt, is het mijden van risico’s één van de manieren om te voorkomen dat je project gaat falen.
Reza,
Ja we weten allemaal dat PM een echt vak is. En de ervaring leert ons dat je jezelf echt moet verdiepen in dat vak op theoretisch en praktisch gebied, ook wel ervaring genoemd.
Samen met het ontwikkelen van je gedragscompetenties is dat een leerproces van jaren, waar ook nog eens bijna niet te leren kwaliteiten als sterk leiderschap bij horen. Goed Project management is dus zeker niet voor iedereen weggelegd. Junior Project Manager is in mijn ogen dus een loze kreet. Door de PM in een lerende omgeving te plaatsen, waar ruimte is om ervaring en intervisie op te doen binnen verschillende metiers, bedrijfsculturen en bij bedrijven zoals bijvoorbeeld de luchtvaart waar de winstmarges al 100 jaar tussen 2 en 3 percent schommelen, leer je verschillen in organisaties, hun volwassenheidsgraad en procesbeheersing onderkennen. Allemaal nodig om een echt goede project manager te worden. Maar al te vaak heb ik gezien dat specialisten en/of ingenieurs gebombardeerd worden als projectleider over een project, dat gaat over hun specifieke kennisgebied. Gaat dat vaak goed, bij grote en complexe projecten en programma’s. Niet echt. Een goede project/programma manager is eerder een heel goede generalist die wel een brede technische basis heeft. Je kunt haar of hem geen citroenen voor knollen verkopen, maar is vooral in staat om over de eigen schaduw heen te stappen en zo mensen op de juiste manier in beweging krijgt. Pas als je de materie kan loslaten onstaat er tijd en ruimte om drie belangrijke projectsuccesfactoren uit te voeren namelijk: Sturen op het PM proces, sturen op de kwaliteit van de PM producten en specialist producten, het inzetten van alle PM gedragscompetenties die vaak hard nodig zijn in complexe en uitdagende projectomgevingen. Dan pas is het project management vak erg leuk en geeft het je veel voldoening. Soms geef je leiding aan een ICT project en soms vind je het bouwen van een raket aantrekkelijk.
Robert,
Je hebt een aantal punten benoemd die stuk voor stuk terecht zijn, dank voor je reactie.
Het is wel waar dat het ontwikkelen van je gedragscompetenties sterk afhankelijk is van jezelf als mens (niet iedereen is geschikt om PM te worden), coaching en ondersteuning (b.v. van je werkgever) en de kans (opdracht) die je krijgt om dit toe te passen, leren en verder (nieuwe)ervaring op te doen . Ik denk dat met name de kans krijgen om in de praktijk ervaring op te doen is zeer essentieel. Met het afronden van IPMA of Princ2 ben je nog geen projectmanager.
Maar dit is een kant van het verhaal. De andere kant heeft met de klant te maken die kennis van zijn business belangrijk vindt en centraal zet voor het selecteren en gunnen van een project aan iemand. In dit artikel probeerde ik aan te geven dat deze ontwikkeling geen garantie zal bieden voor een succesvolle afronding van het project of tijdig het voorkomen van eventuele problemen. Naar mijn mening een project succesvol afronden is zeker ook afhankelijk van de (proactieve) houding van de opdrachtgever. In de praktijk zien we vaak, Wij/Jullie cultuur en situatie waarin veel zaken in de schoenen van projectmanager of het projectteam geschoven worden. Iets wat de oorzaak is van veel storingen tijdens het project. Moet je dan sectorkennis hebben om dit soort zaken op te kunnen lossen!
Ik vraag ik me af hoe deze ontwikkeling (sectorkennis als eis stellen) ontstaan is!