Lou Gerstner, voorzitter en ceo van IBM van 1993 tot 2002, is afgelopen zaterdag overleden. Hij wist IBM in de jaren 90 van de ondergang te redden. Gerstner leidde een van de meest succesvolle reorganisaties in de tech-geschiedenis.
Gerstners beslissing om IBM niet op te splitsen, maar te transformeren naar een dienstengerichte onderneming bleek een schot in de roos. Hij ging daarmee in tegen de adviezen van zowat alle consultants. ‘Er werd serieus gedebatteerd over de vraag of IBM überhaupt nog wel moest blijven bestaan’, schrijft IBM-topman Arvind Krishna in een mail die zondag naar alle IBM’ers is verstuurd. ‘Lou kwam bij IBM op een moment dat de toekomst van het bedrijf werkelijk onzeker was. De sector veranderde snel en IBM’s business stond zwaar onder druk,’ schrijft Krishna.
‘Zijn leiderschap in die periode heeft het bedrijf hervormd. Niet door achteruit te kijken, maar door zich onophoudelijk te richten op wat onze klanten in de toekomst nodig zouden hebben.’ Gerstner verlegde de focus van hardware naar diensten, toen het tijdperk van de mainframes voorbij was. IBM werd bij zijn aantreden beschouwd als een dinosaurus, een bureaucratie van vierhonderdduizend mensen die onvoldoende kon profiteren van de pc-revolutie.
Klantgerichtheid
Gerstner, die van buiten het bedrijf kwam en laatstelijk bij een koekjesfabrikant werkte, veranderde ook de cultuur naar klantgerichtheid. Hij sneed in de kosten. Het grijze-pakken legioen uit Armonk kreeg ook een diepgaande herstructurering voor de kiezen.
Hij maakte naam als een rechtdoorzee, no-nonsense figuur die een hekel had aan hoogdravend gebrabbel. Zo verafschuwde hij het te pas en te onpas gebruiken van het woord cyberspace, zo schreef Computable in 1999. IBM-topman Krishna zegt daarover: ‘Al vroeg in zijn carrière onderbrak hij een lange interne presentatie en zei simpelweg: laten we gewoon praten. De boodschap was duidelijk: minder naar binnen gericht, meer echte discussie en veel meer aandacht voor de klant. Die mentaliteit zou zijn hele ambtstermijn kenmerken.’
Gerstner had heel snel door waar het bij IBM aan ontbrak. Krishna: ‘Lou geloofde dat een van de grootste problemen van IBM was dat we geoptimaliseerd waren rond onze eigen processen, discussies en structuren in plaats van rond de resultaten voor de klant. Zoals hij later zei, was het bedrijf een fundamentele waarheid van zakendoen uit het oog verloren: de klant begrijpen en leveren wat de klant daadwerkelijk waardeert.
Dat inzicht leidde tot echte verandering. Vergaderingen werden directer. Beslissingen werden meer gebaseerd op feiten en de impact op de klant dan op hiërarchie of traditie. Innovatie was belangrijk als het kon worden omgezet in iets waar klanten op zouden kunnen vertrouwen.’
Krishna roemt ook zijn beslissing om IBM als één geheel te behouden. ‘Destijds was het bedrijf georganiseerd in vele afzonderlijke bedrijfsonderdelen, die elk hun eigen koers volgden. Lou begreep dat klanten geen gefragmenteerde technologie wilden, maar geïntegreerde oplossingen.’
Case study
Hij begreep ook dat strategie alleen niet genoeg zou zijn. Krishna: ‘Hij geloofde dat blijvende verandering een cultuurverandering vereiste – een verandering in hoe mensen zich gedragen als niemand kijkt. Wat er echt toe deed, was wat IBM’ers belangrijk vonden, hoe eerlijk ze de realiteit onder ogen zagen en hoe bereid ze waren zichzelf en elkaar uit te dagen. In plaats van de aloude waarden van IBM overboord te gooien, spoorde hij het bedrijf aan om ze te vernieuwen en aan te passen aan de eisen van een heel ander tijdperk.’
Zijn leiderschap wordt nog steeds gebruikt als business‑school-case-study. Hij schreef in 2002 het boek ‘Who Says Elephants Can’t Dance?’. Zijn opvolgers nemen zijn lessen nog steeds ter harte. Ook de huidige ceo, Arvind Krishna, laat IBM dansen. De overname van opensource-softwaregigant Red Hat is daar een voorbeeld van. Gerstners geest waart 32 jaar na zijn aantreden nog steeds in het bedrijf rond.
