Als het bouwen van een website ‘ontaardt’ in een heus bedrijf, beginnen de echte problemen pas. Van huis uit is de creatieve websitebouwer geen manager. En kun je niet tegen de baas spelen, dan ga je er vroeg of laat aan onderdoor. Dan is de tijd aangebroken voor ‘structurering, planning, begeleiding en besturing, liefst met behoud van de bestaande cultuur’. Een organisatie-adviseur beschrijft het Viabel System Model, waarmee zelfs een creatieveling uit de voeten moet kunnen.
Een startende websitebouwer weet als specialist wat hem te doen staat. De communicatielijnen zijn kort en overzichtelijk. Dat gaat een tijd goed. Maar websitebouwers groeien snel. Vanaf het moment dat de groep ‘de keukentafel’ ontgroeit, ontstaat enige verwarring. Het werk dient verdeeld te worden over collega’s met hetzelfde specialisme, maar zij zitten nu fysiek verder van elkaar vandaan. Er wordt ondanks koptelefoons nog wel ‘face to face‘ gecommuniceerd, maar veel wordt afgedaan via e-mail. In helder geformuleerde zinnen of op basis van ‘garbage in, garbage out‘.
E-mail is ook geschikt om reminders te negeren. De medewerkers zijn loyaal, goed opgeleid, maar veelal jong met weinig werkervaring. Het is al lastig genoeg elke week weer de namen van steeds nieuwe collega’s te onthouden. Nieuwe collega’s leren snel en beheersen in korte tijd meer dan iedereen veronderstelt, maar dat blijft in de hectiek onderbelicht. Het geheel wordt onoverzichtelijk en het gevaar is, dat niemand het geheel nog overziet. Want de websitebouwer is vaak op acquisitiepad.
Ondertussen is een projectmanager aangesteld, maar de bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn globaal overeengekomen. Het moet leuk blijven en we hebben wel wat anders te doen. Planningsystemen worden niet optimaal ingezet. Een tweede projectmanager volgt en beiden moeten in een interne competitie naar de gunst van de medewerkers dingen, zodat er wel eens iets blijft liggen. De druk wordt door klanten opgevoerd, hetgeen ten koste gaat van testen en de financiële performance.
De geroutineerde klant wil steeds meer voor hetzelfde geld en maakt handig gebruik van iedere geboden ruimte. Enthousiasme werkt nu eenmaal aanstekelijk. De eigenaar wordt intern aangesproken op zijn rol als manager, maar dat is – afgezien van tijdgebrek – niet zijn favoriete bezigheid. Totdat ondanks nachtwerk een deadline niet wordt gehaald. "Ik dacht, dat jij dat zou doen".
Een herkenbare situatie? Menig websitebouwer is er helaas aan ten gronde gegaan. De combinatie van factoren maakt het ook niet gemakkelijk een oplossing te vinden. Iedereen voelt op dat moment behoefte aan een mate van structurering, planning, begeleiding en besturing, liefst met behoud van de bestaande cultuur, zoals vrijheidsdrang. Een vaak gehoorde vuistregel is, dat deze structurering noodzakelijk wordt, voordat het aantal van circa achttien medewerkers wordt bereikt. De websitebouwer moet een keuze maken over de wijze van inrichting van de organisatie. Welk model en welke managementstijl voldoen en komen tegemoet aan de wensen van de medewerkers?
Het dilemma
De eigenaar is vertrouwd met de traditionele, hiërarchische bevellijnen. Maar dat past niet in de cultuur. Bovendien is het tempo van de veranderingen om ons heen zo hoog, dat deze inrichting onder zijn eigen gewicht bezwijkt. Dit traditionele model staat slechts opsplitsing toe in ‘hapklare brokken’, zoals afdeling A en B. De bestaande informele relaties dienen de ontstane kloof ten gevolge van de opsplitsing weer te overbruggen. Dan kunnen we net zo goed niets doen aan inrichting van de formele organisatie. Maar er werken ook andere krachten. Als medewerker is het best leuk zelf ook een keer te ervaren, hoe het is om ‘baasje’ te zijn. Dat betekent ontplooiing en het is goed voor je CV.
Niets doen leidt tot de ‘stuurloze organisatie’, die ook aanhangers kent. Maar dat is het andere eind van de schaal. Als we dat niet willen, rijst de vraag of er modellen bestaan die minder of geen hiërarchie en meer zelfsturing propageren. Die komen overigens wel enigszins tegemoet aan de ‘baasjes’-wens van sommigen. Minder hiërarchie en meer zelfsturing zijn terug te vinden in het concept van zelfsturende teams, waarin bij iedereen sprake is van denken én doen én leren. Zo zijn er nog enkele vergelijkbare modellen te bedenken, zoals het instellen van projectteams met wisselende rollen. Alle genoemde vormen van inrichting of combinaties daarvan zijn in de website-wereld terug te vinden. Er bestaat ook geen ‘beste keus’. De keuze van de inrichting heeft onder andere te maken met welk mensbeeld wordt gehanteerd, welke verwachtingen vanaf de start zijn gewekt en welke keuzemogelijkheden bekend zijn.
Er bestaat nog een ander model, dat relatief onbekend is, maar dat behulpzaam kan zijn bij het vinden van een uitweg. Het model vormt de basis van een meer omvattende methode, maar we beperken ons hier tot het model.
Andere kijk op management
Dat model is het Viable System Model, het levensvatbare systeemmodel. Er blijkt een natuurlijke overeenkomst te bestaan tussen inzichten uit het model en de gedachtewereld van ICT’ers. Zij hebben de kern snel door, zo bleek na toepassing bij een systeemhuis en een netwerkspecialist. Het model is namelijk gebaseerd op systeemleer, cybernetica, zelfsturing en is non-hiërarchisch van aard. Non-hiërarchisch wil niet zeggen, dat er geen management nodig is. Managen is besturen, maar in tegenstelling tot de traditionele opvatting wordt het management niet als ‘belangrijker’ beschouwd, omdat iedereen bijdraagt aan het geheel en met managen het geld niet wordt verdiend (afgezien van het managen van een beursgang). Uit onderzoek blijkt ook dat de bijdrage van het management aan de performance wordt overschat. Management krijgt een meer voorwaardenscheppende en coachende rol, hetgeen tegemoet komt aan de wensen van de op vrijheid gestelde medewerkers. Maar vrijheid bestaat nergens onbeperkt. De balans tussen vrijheid en samenhang in het geheel is een thema in het model, dat dit bespreekbaar maakt. Het verheldert hoe iedereen zich ‘weer met zijn eigen zaken kan bemoeien’, terwijl er toch sprake blijft van samenhang tussen de delen. Het is geen goeroe-benadering met één recept voor alle kwalen. Dat getuigt van weinig respect voor het eigene van mensen in organisaties. Het biedt de mogelijkheid de bestaande variëteit beheersbaar tot haar recht te laten komen. Dat vereist in tegenstelling tot de stuurloze organisatie wel enig ontwerp.
Wat moet er worden gemanaged? Dat zijn de primaire activiteiten, waarmee het geld wordt verdiend, zoals websites bouwen, opleidingen geven en detachering. Het bouwen van websites is bijvoorbeeld in goede handen bij projectmanagers en opleiden kan door een opleidingsmanager of door vertegenwoordigers van de betrokken specialismen ter hand worden genomen, die daarmee verschillende rollen vervullen. En op hun kaartje desgewenst opleidingsmanager kunnen zetten. Deze primaire activiteiten blijven vooralsnog een black box, omdat we geïnteresseerd zijn in de besturing ervan. Omdat iedere primaire activiteit met het bijbehorende management slechts de eigen (klant)omgeving overziet, is er een systeem nodig dat het geheel overziet. Dat (senior of meta) management bestaat bijvoorbeeld uit ‘human resource management’, financiële administratie en verkoop. En uit de eigenaar, die bij een aantal zaken betrokken zal willen zijn. Het gaat er om hoe deze regulerende functies onderling verbonden zijn. Dit ‘Control’-systeem kent een aantal besturingsmechanismen van de primaire activiteiten en hun management.
Sleutel tot vrijheid
Ten eerste geeft het zo min mogelijk instructies in de trant van ‘als wij het doen, doen wij het zó’. Denk aan juridische vereisten ter voorkoming van claims. Ten tweede onderhandelt het met het management van de primaire activiteiten over door hen voorgenomen acties, het beschikbaar stellen van mensen en middelen en het verantwoording afleggen over de resultaten. In dit onderhandelings- en feedbackmechanisme ligt de sleutel om de beperking van vrijheid van het management van de primaire activiteiten te bepalen. Naarmate beider doelen meer samenvallen, zal de vrijheid groter kunnen zijn.
Ten derde het ‘Control & Monitoring’ mechanisme. Dit wordt sporadisch, onaangekondigd bij belangrijke zaken in de primaire activiteiten ingezet. Het lijkt op ‘management by wandering around’ met schouderklopjes, maar is gerichter. Het dient om miscommunicatie langs andere wegen te voorkomen en taalbarrières te overbruggen; onder het motto ‘eerst zien, dan geloven’. Verantwoord vertrouwen is goed, maar naïef vertrouwen geeft problemen. Dat was een reden voor de teloorgang van de eerder aangehaalde websitebouwer. Mede afhankelijk van de vraag in welke mate de primaire activiteiten (in hun omgevingen) van elkaar afhankelijk zijn, is coördinatie gewenst. Het vierde mechanisme, ‘Control & Coördinatie’, bepaalt niets, maar verleent service aan het management van de primaire activiteiten. Naast facilitaire diensten zullen zij prijs stellen op een capaciteitsplanning en een nacalculatie van de uren.
De organisatie dient ook nog naar de toekomst van het gehele systeem te kijken. Een focus is gewenst op het raakvlak van trends in websites bouwen, opleiding en detachering. Het is niet genoeg dat iedereen zelf ontwikkelingen op het eigen vakgebied bijhoudt. Dat leidt tot een aspectmatige benadering. Van dit ‘Intelligence’-systeem maken deel uit; vertegenwoordigers van marketing, R&D, systeemintegratie, design, opleiding en detachering. Een voorbeeld van zo’n focus kan zijn hoe de nadelen van opleiding ‘op afstand’ overbrugd kunnen worden door nieuwe technologie. Na eigen toepassingen kan dit uitgroeien tot een nieuwe primaire activiteit in de structuur.
Het laatste systeem, ‘Policy’, sluit het geheel af. Dit beleidssysteem bestaat uit de eigenaar en vertegenwoordigers van organen, die wellicht mede het beleid bepalen. Dit systeem ziet vooral toe op de sterke wisselwerking tussen ‘Control’ en ‘Intelligence’. Vanuit deze sterke wisselwerking ontstaan strategische voorstellen aan ‘Policy’, die vanuit alle invalshoeken op haalbaarheid zijn bekeken. ‘Policy’ hoeft alleen nog maar ‘ja’ of ‘nee’ tegen een voorstel te zeggen, of een idee op haalbaarheid laten toetsen, waarna snel een afgewogen oordeel terugkomt. Als we het helemaal goed doen, wordt het gehele systeem bestuurd op prestatie-indicatoren. Die maken anticiperen mogelijk. Hiervoor is een combinatie van indexen ontwikkeld, die korte-termijnsuccessen ten koste van lange-termijnbelangen signaleren.
Russische poppetjes
De structuur dient zich te herhalen op een niveau ‘lager’. Dat doet denken aan het ‘Russische poppetjes’-effect. Alle primaire activiteiten als black boxen kunnen nu worden ‘geopend’. We volgen hier uitsluitend ‘website bouwen’. Het bouwen van een website bestaat uit de primaire activiteiten ‘concept & design’, ‘bouwen’ en ‘systeemintegratie’. Op dit niveau blijven zij op hun beurt weer een black box. En op dit niveau bekijken we opnieuw hoe alle genoemde systemen en besturingsmechanismen zijn ingericht. Die zullen in grote lijnen overeenkomen, maar er is geen reden alle structurele niveaus identiek in te richten.
‘Concept & design’ wordt bijvoorbeeld gemanaged door degene die met de klant het concept ontwikkelt en ‘communications’ op het visitekaartje heeft staan. De eigenaar zal hierbij vanuit zijn creatieve inbreng betrokken willen zijn. Bouwen wordt gemanaged door een vertegenwoordiger van de programmeurs en/of een projectmanager. Systeemintegratie door een vertegenwoordiger hiervan. Het ‘Control’-systeem bestaat bijvoorbeeld uit verkoop (van websites), financiële administratie, project-management en/of een manager. En ‘Control & Coördinatie’ vraagt om een planningsysteem, zodat vertragingen en versnellingen tijdig worden opgevangen in termen van capaciteit of klantcontact. ‘Intelligence’ bestaat uit vertegenwoordigers van marketing, design, ‘content’, programmeurs, communicatie en systeemintegratie. Dit ‘Intelligence’-systeem houdt zich op dit niveau bezig met een focus op trends in de omgeving van websites bouwen en doet strategische voorstellen aan ‘Policy’ op dit niveau. De eigenaar kan ook weer deel uitmaken van dit ‘Policy’ systeem. Zo dalen we steeds verder af, totdat we bij de medewerker terechtkomen, die zelf een Viable System is.
Deze structuur moet een verademing zijn voor de eigenaar, die zich naast beleid weer kan toeleggen op leuke, creatieve dingen, waarin hij of zij goed is, zoals visie en concepten ontwikkelen, ideeën spuien en het netwerk uitbouwen. Het bindmiddel in het gehele systeem is informatie en communicatie. En ieder te onderscheiden niveau bemoeit zich uitsluitend nog met zaken op dat niveau. Er kan gestart worden met een door allen gedeelde visie op organisatie en management. Meningen, veronderstellingen, inzichten, misverstanden en knelpunten worden daarbij bespreekbaar gemaakt. De inzichten uit het model dienen als ‘kapstok’ of ‘kompas’. Na verloop van tijd ontwikkelt de structuur zich langs organische weg zonder schoksgewijze reorganisaties. Het wordt een continu aanpassingsproces zonder vergadercultuur. Op het oubollige, statische ‘wat verder ter tafel komt’ is dan al in een eerder stadium actie ondernomen.
Hans Losscher, organisatie-adviseur
