De afgelopen jaren hebben veel organisaties de keuze gemaakt om ict-producten en/of diensten te outsourcen. De bekendste voorbeelden zijn natuurlijk uitbesteding van werkplekken en applicatie ontwikkeling. Veel gehoorde redenen voor deze keuze zijn: kosten verlaging, efficiency, effectiviteit, toegang en behoud van kennis en mogelijkheden om time to market te verkorten. Maar inmiddels moeten we ons de vraag stellen of de keuze voor outsourcing wel tot de gewenste resultaten heeft geleid.
De redenen om te kiezen voor outsourcing waren evident:
Allemaal valide argumenten om te kiezen voor het inkopen van producten en/of diensten bij een leverancier die aangeeft ook de verantwoordelijkheid op zich neemt over de prestaties. Inmiddels weten we wel beter. In de afgelopen jaren hebben we ervaren dat niet alle beloftes zijn nagekomen. Daarbij moeten we ons afvragen: waar is het mis gegaan.
In veel gevallen is de conclusie dat de verwachtingen niet realistisch zijn gebleken. Vanuit klantperspectief waren de producten en dienstencatalogus niet op orde; de assets niet volledig en juist geregistreerd; er werd pas begonnen met een afdeling besturing en/of regie op moment dat de outsourcing al gestart was; er werd gekozen om eerst de zaken op orde te krijgen voordat geïnvesteerd werd in nieuwe technologie (met oude productversies als gevolg). De opdrachtgever heeft dus ook een heel groot aandeel gehad in het niet realiseren van de verwachtingen.
Toch heeft de keuze voor outsourcing in mijn ogen wel degelijk een positieve bijdrage geleverd voor de professionaliteit van de ict-organisatie. Veel organisaties hadden behoefte aan standaardisatie van het producten en dienstenportfolio. Dit had natuurlijk ook hoge prioriteit voor de leverancier. Er wordt immers gefactureerd op basis van deze aantallen producten en diensten. Daarnaast zijn veel organisaties inmiddels zeer goed in staat om sturing te geven aan de kwaliteit en performance van deze standaard diensten.
We staan nu voor de keuze van hoe verder te gaan. In mijn ogen hebben we nog steeds dezelfde uitdaging zijnde kosten verlaging, efficiency, effectiviteit, toegang en behoud van kennis en mogelijkheden om time to market te verkorten. We zijn nu wel een stap verder, maar we weten ook:
Ik ben dan ook van mening dat iedere organisatie die op dit moment de keuze moet maken tussen outsourcing of insourcing goed te rade moeten gaan wat de juiste keus is. Daarbij is de keuze voor de reeds ingeslagen weg natuurlijk wel de makkelijkste, maar is dit ook de beste?
Gert-Jo van der Heijden
Ict-servicemanager
Yacht
Ik ben overtuigd van het adagium “schoenmaker blijf bij je leest”: doe waar je goed in bent, en laat een ander doen (outsource) wat een ander beter kan…
Noch het geld (er is altijd wel iemand die het goedkoper wil doen) noch de kwaliteit van de ICT (er is altijd wel iemand die zegt dat hij het beter kan) is echter doorslaggevend voor de beslissing over insourcen of outsourcen. Het gaat om de kwaliteit van de integratie tussen business en ICT, en de daarvoor benodigde relatie: ICT-ers zijn net mensen en het klikt of het klikt niet…
Insourcen kost ook geld, en niet ieder bedrijf heeft de middelen en/of mensen om dat goed te doen.
Bedrijven waarbij ICT aan strikte voorwaarden moet voldoen (SoX, CGxP, Basel2, etcetera) moeten geaudit worden. Voor de kosten maakt het niet uit of dit door een interne of externe partij gebeurt (sterker nog: een externe partij moet het waarschijnlijk goedkoper kunnen). ICT-systemen zijn vaak dermate complex dat ook een regie-organisatie onontbeerlijk is. Een externe partij heeft veel meer ervaring met regievoering dan een individueel bedrijf.
Een ICT-er is specialist op het gebied van ICT, een marketeer weet veel van marketing en een aannemer weet alles van bouwen. Ook interne ICT-specialisten zullen (dus) moeite hebben om de business eisen te vertalen in ICT diensten (inclusief de realisatie en exploitatie van de daarvoor benodigde systemen).
De arbeidsmarkt fluctueert en het is misschien (momenteel) niet moeilijk om ICT-ers te werven, maar het is en blijft wél lastig om de goede te selecteren, om deze goed op te leiden en daarna te behouden voor je bedrijf (lees: uitdagende opdrachten te blíjven bieden tegen een degelijk salaris). Ook dit kan een externe partij beter (vanwege schaalvoordelen).
Je laatste argument sluit aan bij je tweede punt. Als de integratie tussen ICT en business (in dit geval sales en after-sales) onvoldoende is, dan heb je een probleem. Het maakt daarbij echter niet uit of de ICT intern of extern belegd is: de samenwerking is cruciaal, niet de kwaliteit van de ICT. Een externe partij is wellicht zelfs behulpzamer dan een interne, je hebt immers een opdrachtgever-opdrachtnemer relatie en niet een collegiale verhouding. Bovendien kan een externe leverancier ook externe oplossingen bieden, terwijl een interne ICT-afdeling daartoe vaak minder mogelijkheden heeft.
@Eddy Walthaus:
De regieorganisatie onderbrengen bij een externe partij, hoe zie je dat voor je? De regieorganisatie is er juist om de externe partij aan te sturen!
Of krijg je dan een regieorganisatie die een externe regieorganisatie aanstuurt die de externe leverancier aanstuurt!
De toegevoegde waarde van interne ICT-specialisten zit hem nou juist in het feit dat ze veel specifieke domein en bedrijfskennis hebben naast ICT kennis. Externe leveranciers bouwen vaak een stuk software op basis van specificaties en hebben vaak een zeer matige kennis van en interesse in het domein waarvoor de oplossing wordt gebouwd.
Externe leveranciers bieden zeker geen betere arbeidsvoorwaarden dan hun klanten, doorgaans zelfs significant slechter. Vandaar ook dat het verloop bij bijvoorbeeld de grote softwarehuizen jaarlijks in de tientallen procenten loopt (m.u.v. het afgelopen jaar wellicht onder invloed van de crisis, maar het is slechts een kwestie van tijd voor het jobhoppen weer begint).
Een weloverwogen keuze tussen insourcen of outsourcen wordt door vele facetten bepaald en zal van bedrijf tot bedrijf verschillen. In de door Gert-Jo genoemde argumenten voor insourcing kan ik mij niet vinden, omdat ze m.i. ook (nog steeds) als argumenten voor outsourcing gebruikt kunnen worden. De kosten om van outsourcing naar insourcing te gaan heb ik (bewust) niet genoemd, omdat die onderdeel zijn van de financiële analyse – in mijn optiek dus een minder doorslaggevend deel van de business case.
Regievoeren (“demand-supply management”) doe je samen en is onderdeel van de “klik” waar ik over spreek. Het gaat nou juist om het besturen en bijsturen van de samenwerking, en dat wordt per definitie niet eenzijdig gedaan – noch door de business noch door de IT. Een externe IT-partij doet dat met al haar klanten en kan dus putten uit ervaring om samen met de betreffende klant de “best fit” te realiseren.
Ook het intern opbouwen en behouden van domeinkennis brengt (verborgen) kosten en inspanningen met zich mee. Grote en/of goede ICT-bedrijven zijn wel degelijk betrokken bij de ontwikkelingen van de business van de klant, en zijn flexibel genoeg om zich aan te passen aan de (business) processen van de klant. De domeinkennis zal (bij insourcen én outsourcen) ingebracht en uitgebreid worden in de (regie-)praktijk.
Ik heb – in aanvulling op het facet werven – willen aangeven dat het behouden van mensen ook cruciaal is. In de meeste gevallen is het heel verfrissend als jaarlijks 10-20% van het personeel vervangen wordt of zichzelf vervangt: dit houdt zowel de medewerkers als de werkgever in beweging en scherp (zie o.a. Jack Welsh bij General Electric). Idealiter kunnen én willen medewerkers intern doorstromen.