Veel sectoren vinden het wiel opnieuw uit als het gaat om het optimaliseren van processen en toepassen van (big) data. Terwijl er aanknopingspunten genoeg zijn om van elkaar te leren. Dat merk ik iedere keer weer als ik ziekenhuizen vertel over een data-analyseproject dat wij hebben gedaan voor Schiphol, waarmee zij de bagageafhandeling hebben geoptimaliseerd. Natuurlijk kan dit niet één op één vertaald worden naar patiëntlogistiek in de zorg, maar er zijn wel degelijk lessen te trekken.
Net als een ziekenhuis heeft ook een luchthaven te maken met verschillende (informatie)stromen die op elkaar moeten worden afgestemd: reizigers, hun bagage, vliegtuigen, de beschikking over personeel, beschikbaarheid van assets zoals een bagage-afhandelingssysteem, voorzieningen die mee moeten aan boord van een vliegtuig zoals maaltijden. Al die schakeltjes moeten bij elkaar worden gebracht, ofwel: alle informatiestromen moeten kloppen. En net zoals bijvoorbeeld bij een operatie geldt ook voor de afhandeling van een vlucht: aan de vluchtduur zelf valt weinig te veranderen, de efficiencywinst kan worden behaald gedurende de voorbereiding en de na-afhandeling van een vlucht.
Dynamische planning
Een luchthaven moet zichzelf voortdurend aanpassen op veranderende omstandigheden en wijzigingen in de planning. Mist, storm of sneeuwval gooien regelmatig roet in het eten voor de luchthaven van Schiphol. Vrijwel geen enkele vlucht landt op precies het geplande tijdstip. Dan hebben we het niet eens over serieus vertraagde vluchten, of vluchten die niet zijn vertrokken vanwege noodweer op de plaats van vertrek. Dat vraagt om veel flexibiliteit.
In een ziekenhuis is dit niet anders. Planningen die worden gemaakt worden voortdurend in de war geschopt. Denk alleen maar aan de OK-planning: er komen spoedoperaties tussendoor, of er vallen juist operaties uit. En geen enkele operatie duurt precies zo lang als voorspeld.
Standaardisatie aan achterkant
Schiphol verkrijgt de broodnodige flexibiliteit en wendbaarheid door een vergaande standaardisatie van processen. Het basisproces is heel goed ingericht. Daarbij is ook al nagedacht wat er moet gebeuren in geval van vertragingen of andere veelvoorkomende afwijking van de planning. Door deze vergaande standaardisatie ontstaat flexibiliteit. Het is de 20/80-regel: als 80 procent vanzelf loopt en je hoeft daar niet over na te denken, kun je al je energie stoppen in de 20 procent dingen die net even wat anders gaan. Hoe beter je hierin wordt, hoe meer je toegroeit naar 10/90, 5/95 of zelfs 1/99.
En dat is precies wat ziekenhuizen van Schiphol kunnen leren. In onze gesprekken met hen merken we dat zij in hun ambitie om maatwerk te leveren iedere patiënt willen behandelen als een unieke situatie. Natuurlijk is ieder mens uniek, en daarom wil je die klant ook het gevoel geven dat alles om hem of haar draait. De clou is: dat doe je niet door iedere patiënt ook daadwerkelijk als uniek geval te behandelen, maar juist door aan de achterkant processen te standaardiseren, zodat er aan de voorkant ruimte overblijft voor een persoonlijke benadering en voor flexibiliteit. Bij de standaardisatie hoort een hele goede en uiteraard geïntegreerde informatievoorziening. Want zonder complete, tijdige en juiste informatie is ieder planningsproces gedoemd te mislukken.
Efficiency en kwaliteit
Deze werkwijze leidt er als vanzelf toe dat iedereen op scherp staat als zich een uitzondering voordoet. Want als je de basis standaardiseert en de bijbehorende informatiestromen goed automatiseert, dan vallen uitzonderingen veel meer op, zodat daar als vanzelf alle aandacht naar toe gaat. Dit komt niet alleen de efficiency van de zorg, maar ook de zorgkwaliteit ten goede.
Heeft jij ervaringen uit andere sectoren om met mij te delen, of aanvullingen op deze suggesties voor de planning in ziekenhuizen? Reageer dan zeker op deze blog of laten we contact opnemen om andere ervaringen uit te wisselen.
Doet mij een beetje denken aan de directeur van postnl of kpn die bij het ziekenhuis in maastricht ging werken en logistiek dezelfde vergelijking maakte.
Even SAP invoeren werd een totale heel dure mislukking en uiteindelijk is ie weer opgestapt.
Uiteindelijk is alles een logistiek proces maar het probleem zit ‘m in de details.
Een koffer die verkeerd is verstuurd kan makkelijk een paar dagen later weer gebracht worden. Een onderzoek van een patiënt wat kwijt is kan niet altijd worden herhaald.
Een ander belangrijk verschil is de wet en regelgeving. Politiek gezien worden er regelmatig keuzes gemaakt die invloed hebben op de behandeling van patiënten.
Overigens ben ik van mening dat veel ziekenhuizen niet de patiënt centraal stellen maar de arts bij het inrichten van het logistieke proces.
De patiënt moet regelmatig terugkomen voor verschillende onderzoeken ipv alles in 1 dag af te handelen.
Ik werd wel getriggerd door dit artikel, omdat ik zelf twee zaken heb meegemaakt die in dezelfde lijn liggen. Ik heb ze maar vertaald naar meer toegankelijke situaties die veel mensen herkennen.
Volgens mij is het hoofdprobleem in de gehele zorg (dus ook eerstelijns) dat de gehele keten bestaat uit op zichzelf staande zelfstandigen of groepen medewerkers met allemaal eigen belangen. Ze zijn ook om hun eigen processen heen georganiseerd en niet om die van de patient. Dit vereist veel maatregelen op wetgevingsniveau en qua cultuur in de zorg. Zeg maar gerust een paradigma shift.
De twee epistels zijn:
– https://www.ngi-ngn.nl/Afdelingen/SIG-Zorg/Nieuws/Grote-wachttijden-bij-de-slager.html
– https://www.ngi-ngn.nl/Afdelingen/SIG-Zorg/Nieuws/De-medische-helpdesk.html
Hallo Minne,
Helemaal met je eens. Techniek die ingezet wordt is real time optimalisatie. Het combineert alle taken voor de komende minuten en optimaliseert continue de resources. Dit gaat verder dan ERP, die meer statisch werkt zonder optimalisatiepower. Real time optimalisatie wordt ingezet op vliegvelden, in ziekenhuizen, autofabrieken, aansturing van vrachtauto’s en aansturing van haventerminals.
KLM/AirFrance gebruiken conceptueel eenzelfde oplossing als ziekenhuis in Aken en de Audifabriek in Ingolstadt.
INFORM GmbH in Aken is een van de bedrijven die hierin gespecialiseerd is.
Natuurlijk moet er wel een visie bestaan die dergelijke technieken een kans geven. In de industrie en in de vliegveldwereld gebeurt dit meer en meer….
Beste Minne,
Wat een goed stuk. Natuurlijk bestaan er verschillen tussen verschillende sectoren, maar dat wil inderdaad niet zeggen dat je bepaalde technieken niet bij elkaar kunt toepassen.
Door selfservice en hospitality toe te passen, zorg je dat mensen op maat worden bediend, veel meer hun eigen pad kunnen uitstippelen en zelf zaken kunnen doen. Mensen willen veel meer dan vroeger zelf controle houden (Patiënt selfservice). Dat zie je bijvoorbeeld ook in de luchtvaartsector waar het online boeken en inchecken door de mensen zelf wordt gedaan. Ook de bancaire sector is een goed voorbeeld van dit selfservice principe. Je ziet bijna geen banken meer, want mensen regelen hun eigen zaken meer online.
Ook in de zorg kun je deze selfservicemethode toepassen, vooral nu de zorg in Nederland in rap tempo verandert. Aan de ene kant heb je te maken met bezuinigingen, fusies en overnames, waardoor de zorg (en de bijbehorende instellingen) efficiënter moet. Van de andere kant zijn patiënten mondiger geworden en willen ze zelf de regie voeren over hun behandeltraject.
In ziekenhuizen kun je met patiëntenlogistiek bijvoorbeeld veel beter en efficiënter sturen op wachttijden. Over de andere voordelen van patiëntenlogistiek in de zorg heb ik recentelijk een aantal blogs geschreven. Die kun je vinden op http://ricohblog.nl/category/healthcare
Het probleem van omgaan met processen in de zorg levert problemen op.
Zorg is bij uitstek het managen van indivuduele wensen en mogelijkheden.
Er zijn diverse processen actief tussen en binnen organisaties, tussen zorgverleners en zorgontvangers.
Documentatie binnen EPD-systemen is veelal document georiënteerd en niet process georiënteerd omdat gebruik gemaakt wordt van standaarden voor documenten en berichten.
Er is een serie van 3 Europese en Internationale standaarden voor ConCurrentUse, die voor een ommekeer zullen/kunnen zorgen:
– EN CEN/ISO 13606- EHR communication
– EN CEN/ISO 13940- System of Concepts for Continuity of Care
– EN CEN/ISO 12967- Health Information Service Architecture
Beste Gerard en anderen, bedankt voor je cq jullie prikkelende reactie(s). Uiteraard is iedere patiënt uniek en zeker geen koffer. Het van elkaar leren zit hem vooral op de –standaardisatie van de- logistieke processen achter de patiënt en zorgverlener; zodat je die uniciteit en verminderde mate van determinisme juist beter kunt hanteren. En daar vallen vele overeenkomsten te onderkennen; in dit stuk toegespitst op de planningsproblematiek. Gestandaardiseerde gegevensuitwisseling die uitgaat van de processen in de zorg biedt daarbij volgens mij goede houvast.
Beste Minne,
erg leuk stuk en interessant hoe je met name de IT zijde belicht. Vanuit mijn ervaring in de processen bij KLM kan ik aangeven dat ook daar niet ineens de hele keten is opgezet. Ik zie in veel zorginstellingen dat men dezelfde weg bewandelt door delen van het proces in te richten met hulpmiddelen als zuilen ( luchtvaart noemt het kiosken) online planners en alerts. Belangrijker nog dan al deze toepassingen is de tweezijdige communicatie mogelijkheid die in de loop der tijd is ontstaan door de processen in te richten bij KLM zoals nu. Bijvoorbeeld inchecken was voorheen ” rapporteren van aanwezigheid op de luchthaven” Inmiddels checken we overal in , al 36 uur voor vertrek en is dit niet veel meer een intentie verklaring van een passagier om te komen opdagen. Door de checkin online opent echter de luchtvaartmaatschappij een communicatie met de passagier waarbij informatie kan worden gegegeven maar ook gevraagd. Eenvoudige invulformulieren die niet meer door personeel van de luchtvaartmaatschappij worden gevuld maar door de passagier zelf. Ik zie hier grote winst voor de zorg waar hoogopgeleiden vaak dit werk erbij moeten doen. Zonde! Dus, nee niet alles 1 -1 overnemen maar er zijn heel veel goede dingen ( en ook verkeerde) al geprobeerd in de luchtvaart. Zorg kan hier veel voordeel meedoen.. passagier vs patient
Dag Minne,
Ik kan met het vergelijk tussen de 2 processen voorstellen, maar er is een zeer groot verschil. Bij luchthavens (schiphol) is logistiek, dus het transport van mensen met bagage en goederen core business en een primair proces. In een ziekenhuis is het behandelen van mensen het primaire proces en de logistiek een secundair proces. Zo zal je zien dat in een behandelproces er veel ad-hoc situaties voordoen, foto maken, mri scan, bloed onderzoek, spoed opname, etc. Dit zijn zaken die niet zijn te plannen.
De zaken die wel zijn te plannen zijn in een ziekenhuis vaak goed op orde, denk aan maaltijdvoorziening, behandelafspraken, reguliere ok planning, poliklinische behandeling, etc. Dit is volgnes mij de 80%, de overige 20% valt niet echt te plannen of in een systeem te vatten.