Minder dan de helft van de systeemrealisatieprojecten wordt binnen tijdsplanning en budget uitgevoerd. 20,6 procent van de managers weet niet wie in hun organisatie de ict-besluiten neemt. De ict-doelstellingen zijn in veel bedrijven onduidelijk en datgene wat ict oplevert, sluit zelden aan op de verwachtingen. Het topmanagement is dan ook ontevreden over de prestaties van ict. Maar wat veroorzaakt deze problemen? En wat kan men eraan doen?
| Stappenplan Er zijn zeven risicogebieden te identificeren. Dit zijn de gebieden waar knelpunten ontstaan, waardoor de afdeling systeemrealisatie er niet in slaagt om adequaat aan de behoeften van het bedrijf tegemoet te komen. De plaatsen waar knelpunten optreden, zijn eveneens de gebieden waar de oplossingen zich op moeten richten. De volgende verbeteracties kunnen in die gebieden worden doorgevoerd: 1. VerhelderenSysteemrealisatie moet leren hoe zij de eisen van de bedrijfsvoering helder kan krijgen:
2. AcceptatieschemaVoldoen aan verwachtingen van het bedrijf, door gezamenlijke acceptatie- en implementatieprocessen in te richten:
3. OverdrachtOrganiseren van een gecontroleerde overdracht aan beheer; heldere verantwoordelijkheden afspreken:
4. ToeleveranciersHeldere afspraken maken met toeleveranciers; verduidelijken van de eisen van systeemrealisatie:
5. ProfessionaliserenProfessionaliseren van de mensen, onder andere door feedbacklussen:
6. AfstemmenAfstemming mens/proces verbeteren, pro-actiever en resultaatgericht:
7. ProcessenProcesvaardigheden ontwikkelen, waardoor continu verbeteren mogelijk wordt:
|
De afdeling systeemrealisatie in een bedrijf heeft relaties met zowel de algemene bedrijfsvoering als met de andere ict-afdelingen. De bedrijfsvoering (‘business’) stelt eisen aan de kwaliteit van de diensten en software die systeemrealisatie levert, en bepaalt bovendien de randvoorwaarden qua tijd en budget. Systeemrealisatie ontwikkelt vervolgens de systemen die – als het goed is – de bedrijfsvoering ondersteunen. Anderzijds draagt systeemrealisatie gebruiksklare systemen over, conform de eisen die andere ict-afdelingen daaraan stellen. Denk daarbij aan de beheerafdeling, maar ook aan de concernarchitecten, die bepalen wat wel en niet mag binnen de bedrijfsarchitectuur. Diensten en hardware afkomstig van andere afdelingen vormen input voor het proces van systeemrealisatie. Zo kan het zijn dat systeemrealisatie ontwikkelt in een omgeving die door de beheerafdeling ter beschikking wordt gesteld en wordt onderhouden.
Bij het verrichten van werkzaamheden maakt systeemrealisatie gebruik van drie soorten resources: mensen, processen en middelen (budgetten, hard- en software, ontwikkelplatforms en dergelijke). De mate waarin deze resources geschikt zijn voor hun doel en op elkaar aansluiten, is sterk bepalend voor de productiviteit en kwaliteit van de output.
Risico’s
Deze conceptuele weergave van een systeemrealisatieafdeling maakt het mogelijk zeven risicogebieden te inventariseren. Dit zijn de gebieden waar knelpunten ontstaan, waardoor de afdeling er niet in slaagt om adequaat aan de behoeften van het bedrijf tegemoet te komen.
Onduidelijkheid over doelen en frequent wijzigende eisen van de bedrijfsvoering leiden ertoe dat de opgeleverde systemen nimmer aansluiten op de feitelijke behoeften van het bedrijf. De hoge wijzigingsgraad tijdens projecten draagt bovendien sterk bij aan het alomtegenwoordige probleem van projectuitloop.
Een ander probleem in de relatie met de bedrijfsvoering is dat de verantwoordelijkheden bij de acceptatie- en implementatieprocessen niet zijn geregeld. Aangezien niemand de verantwoordelijkheid voor de implementatie neemt, wordt er niet actief gestuurd op draagvlak bij gebruikers, waardoor vertragingen bij de implementatie ontstaan.
In de relatie met andere ict-afdelingen doen zich ook twee knelpunten voor. Enerzijds zijn de eisen van andere ict-afdelingen onvoldoende bekend bij systeemrealiatie en is er sprake van een onduidelijk overdrachtsproces aan beheer – taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn niet helder afgebakend. Gevolg van dit alles is een weigering om operationeel te gaan of een onbeheersbare stijging van de beheerkosten. Deze kostenstijging volgt uit het niet naleven van de eisen die beheer of architectuur stellen aan een ‘onderhoudbaar’ systeem. De relatie tussen systeemrealisatie en haar omgeving verslechtert hierdoor.
Anderzijds treedt systeemrealisatie ook op als interne klant van andere ict-afdelingen. Deze leveranciers van diensten of hardware kennen de behoeften van systeemrealisatie onvoldoende. Met als gevolg dat hun diensten/hardware niet tijdig of conform de kwaliteitsverwachting beschikbaar komen.
Ook intern zijn er diverse knelpunten. In de praktijk komen wij er met name drie tegen. In de eerste plaats knelpunten ten aanzien van de inzetbaarheid van mensen. Veel systeemrealisatieorganisaties gaan gebukt onder interne gerichtheid, overbelasting en een tekort aan productiviteit. Feedback hierover wordt niet gegeven, waardoor misstanden blijven bestaan. Dit alles resulteert erin dat problemen niet worden gesignaleerd. Inefficiënte inzet van menselijk kapitaal leidt tot verspilling van energie.
In de tweede plaats werken de medewerkers op de afdelingen in kwestie vaak niet doelgericht. Het voor de hand liggende gevolg is dat de doelstellingen dus ook niet worden gehaald. Als je niet weet waarnaar je onderweg hoort te zijn, is de kans dat je uitkomt waar je moet zijn, immers zeer gering.
Een derde knelpunt is gelegen in het ontbreken van procesvaardigheden. Mensen hebben onvoldoende kennis van procesmatig werken. De processen die men hanteert, worden daardoor vaak gekenmerkt door interne gerichtheid en inflexibiliteit.
Oplossingen
De drie genoemde interne knelpunten hebben met elkaar gemeen dat zij liggen op de as ‘mens/proces’. Een effectieve aanpak om de situatie te verbeteren, dient dus aandacht te besteden aan deze beide elementen.
Professionalisering kan alleen dán plaatsvinden als er aandacht wordt besteed aan zowel de externe omgeving als aan de samenhang tussen mensen en processen. De plaatsen waar de eerder genoemde knelpunten optreden, zijn eveneens de gebieden waar de oplossingen zich op moeten richten. Wat direct duidelijk wordt, is dat het managen van de relatie met de bedrijfsvoering en met de andere ict-afdelingen van kritiek belang is. Een ander speerpunt moet de as ‘mensen/processen’ zijn. Het ontwikkelen van de competenties van medewerkers en het herinrichten van processen om deze meer uit te laten gaan van klantbehoeften, helpt om de gewenste professionaliseringsslag door te voeren.
Kritieke succesfactoren
Het professionaliseren van systeemrealisatie gaat niet zonder slag of stoot. Enkele belangrijke succesfactoren mogen niet uit het oog worden verloren. Om te beginnen is er een ‘business case’ nodig, die aantoont wat professionaliseren oplevert en welke investering hiermee gepaard gaat. De ‘business case’ dient als onderbouwing van het traject en als hulpmiddel om draagvlak te creëren. Een sluitende ‘business case’ komt alleen tot stand als er een duidelijke, algemeen aanvaarde impuls om te veranderen bestaat. Zonder gemeenschappelijk inzicht in de noodzaak krijg je geen verandering.
Als er geen overeenstemming over de impuls bestaat, is het daarom zaak hier eerst aan te werken. Middels een workshop met de direct betrokkenen wordt overeenstemming bereikt over de na te streven doelen en over het belang ervan.
Als dit alles is gebeurd, is vooral de wil om door te zetten van belang. Het draagvlak moet vanuit het project continu worden gevolgd, teneinde tijdig bij te kunnen sturen. Door actief te sturen op de kritieke succesfactoren en de hier beschreven stappen te doorlopen, komt de gewenste professionalisering vervolgens tot stand.< BR>
Marco Dekkers, business solutions manager, KZA
