De dans om de klant speelt een zeer prominente rol binnen organisaties. Social media en andere data biedt de cXo inzichten om meer van klanten te weten te komen en tegelijkertijd de mogelijkheid om klanten meer te betrekken en dus de strategie beter op klantbehoeften af te stemmen. Nieuwe technologieën als big data (analytics) manifesteren zich steeds meer als kantelpunt voor verandering. Maar hoe ga je in de boardroom om met deze ontwikkelingen?
De cXo met oog voor deze ontwikkelingen kan innovatieve technologieën inzetten om nieuwe klanten te werven of bestaande te behouden. Organisaties die hun boardroom in de komende drie tot vijf jaar open willen stellen voor klanten, zullen dit op drie manieren doen: Openstellen voor de invloed van klanten, het innoveren van het klantcontact op basis van een digitale strategie en gepersonaliseerde customer-experience.
Directe klantfeedback
In het verleden stelden organisaties hun boardroom al open voor de ervaringen van gebruikersgroepen. Deze feedback was echter vaak ‘after the fact’ en beperkt tot een paar fanatieke vertegenwoordigers. Bovendien legden zij een lange weg af om tot een gewogen overzicht van verbeteringen te komen. Door de voordelen van interactieve klantcampagnes via het web is dit traject nu veel eenvoudiger.
Klanten krijgen het verzoek om in een open en transparant proces mee te denken. In feite leidt de klant de productontwikkeling en de sturing daarop. De digitalisering biedt een platform waar klanten direct bij betrokken zijn en hun stimuleert feedback te geven op veranderingen in het product of de plannen hiervoor. Deze aanpak geeft de r&d-afdeling een andere rol in de organisatie; minder prominent en in sommige gevallen worden hun taken zelfs uitbesteed.
Digitale klanttoegang
De grote invloed van sociale media op het beleid van organisaties maakt dat zij zich afvragen hoe zijzelf werken en welke digitale strategie ze voeren. Klanten geven via social media duidelijk hun grenzen aan. De vraag is hoe organisaties omgaan met deze nieuwe dynamiek. Hoe bieden ze klanten via digitale kanalen betere en klantvriendelijke toegang tot hun organisatie? Een ‘persoonlijke’ benadering staat centraal in een goede klantbeleving.
Toch is dit niet alleen de taak van de cmo (chief marketing officer), ook de cio (chief information officer) heeft een belang. Zijn organisatie kan immers de gestructureerde en ongestructureerde datawereld bij elkaar brengen. Betrouwbaarheid en transparantie van data zijn absolute voorwaarden om een goede en snelle uitkomst te kunnen garanderen.
Nieuwe rollen
Veranderingen door de komst van sociale media en digitale kanalen hebben ook een weerslag op de werkzaamheden van de werknemers. Daar komt de chro (chief hr officer) in beeld. Rolbeschrijvingen en vaardigheden veranderen en overleg met ondernemingsraden hoort daar ook bij. Er ontstaan nieuwe rollen zoals de security of privacy officer, de data scientist en de data steward.
De cfo (chief financial officer) zal een prominentere rol spelen bij het ontwikkelen van nieuwe verdienmodellen en de zoektocht naar de business case die investeringen rechtvaardigt. Last but not least heeft de ceo (chief executive officer) een cruciale voortrekkersrol om deze veranderingen te vertalen naar een visie die de organisatie als geheel ook succesvol kan uitvoeren.
In mijn ogen is het openstellen van de boardroom dus een uitdaging voor elke cXo. De customer-centric insteek verschuift naar een nieuwe customer-activated enterprise gedachte. Ik durf te stellen dat cXo’s van organisaties die zich niet openstellen voor nieuwe technologieën als kantelpunt voor verandering de komende jaren de aansluiting met con-collega’s gaan verliezen.
Lackó,
Je betoog komt erg traditioneel over. Je spreekt over een verschuiving van reactief “voice of the customer” mbv gebruikersgroepen naar (iets) meer proactief door inzichten (aangevuld door big data analytics) over en voor klanten. Dat klinkt als weer een technologie die het onderscheid moet gaan maken.
De verschuiving gaat m.i. verder dan technologie. Het zwaartepunt verschuift van shareholders naar stakeholders value. Waar shareholders vooral gericht waren op de assets (en dus richting bepalend voor de organisatie), is de invloed van de stakeholders groter geworden.
Kijk naar de voorbeelden van bedrijven die beperkte assets hebben maar wel een zeer grote waarde vertegenwoordigen (Uber, Airbnb etc.). Deze organisaties focussen op investeerders, werknemers, klanten, leveranciers en concurrenten. Zij stellen hun organisatie open voor co-reactie door hun business ecosystem te gebruiken. Technologien (ook Big Data Analytics) zijn slechts 1 van de middelen die men in handen heeft om aan deze strategie richting te geven.
Organisaties die niet hun business ecosysteem op orde hebben zullen worden ingehaald. Tegenwoordig kunnen investeerders, werknemers, klanten, leveranciers en concurrenten een organisatie maken en breken.
Dus niet;
“cXo’s van organisaties die zich niet openstellen voor nieuwe technologieën als kantelpunt voor verandering de komende jaren de aansluiting met con-collega’s gaan verliezen”
maar;
“cXo’s van organisaties die zich niet gaan ontwikkelingen samen met hun business ecosysteem gaan de aansluiting met con-collega’s verliezen”
Als Mohamed niet tot de berg komt, zal de berg tot Mohammed gaan?
Misschien aardig om eens te zoeken op ‘business lessons from undercover boss’ aangezien we het verhaal ook om kunnen draaien, klinische data versus menselijke gevoelens levert namelijk veelal meer inzichten (empathie) op zoals de CEO’s dus beschrijven in vele verhalen. Klant is natuurlijk koning maar uiteindelijk zal de organisatie dus klantvriendelijk moeten zijn en opmerkelijk vaak lukt dat niet wanneer de boardroom als Brussels instituut regeert. Iets met punt aan de horizon zetten maar niet weten hoe je er moet komen en dus vat ik het puntsgewijs samen:
1. Weak leadership ⇒ slow decision
2. No workforce engagement ⇒ lack of empowerment
3. Bad collaboration ⇒ lack of tools
4. No sensing ⇒ flying blind
5. Customer experiences focus ⇒ CSAT/NPS
6. Lack of innovation ⇒ commoditization and low margins
7. No connected processes ⇒ production losses
8. Poor Enterprise Architecture ⇒ legacy systems
Too many chiefs and not enough indians…….. *regenregel*