Het siert Rob Romein, medeoprichter van Tulip, dat hij zich meestal bewust was van de grote veranderingen die gepaard gingen met de razendsnelle volwassenwording van de computerindustrie. Tulip was al een echt bedrijf toen Compaq en Dell nog moesten worden opgericht. Het is echter ook een teken aan de wand dat het bedrijf, een van de oudste nog bestaande computermakers ter wereld, na die vliegende start nooit zelf de industrie bij de hand heeft genomen. Een in memoriam bij de dood van een ondernemer die hield van ‘hard werken en hard feesten’.
De nieuwe fabriek van Tulip in Rosmalen was net open en beide directeurs, Franz Hetzenauer en Rob Romein, leidden een groep gasten rond die met eigen ogen konden zien dat deze fabriek niet onderdeed voor die van de grote concurrenten. In razende vaart vlogen de personal computers langs de lopende band waar handige werknemers met de modernste apparatuur chips en software letterlijk injecteerden in de moederboorden.
Wie wel eens een andere PC-fabriek had gezien moest erkennen dat Tulip een ‘state-of-the-art’ fabriek had neergezet. Er was wel een verschil met de fabrieken van de grote concurrenten waar Tulip zich op dat moment nog mee wilde meten: de hallen van Tulip waren half zo groot als die van concurrenten, en ze stonden ook half leeg. Een hele productielijn stond werkeloos, klaar om honderdduizenden computers in elkaar te zetten, maar die moesten nog wel even worden verkocht. En er was ook een ander probleempje, maar dat bleef voor de gasten onzichtbaar. Door aanloopproblemen bleek namelijk een te groot aantal PC’s gebreken te vertonen.
Terwijl Hetzenauer in zijn gebruikelijke struise tred de groep door de fabriek maande, sukkelde Rob Romein er op zijn gemak achteraan. Zijn gelaat rooddooraderd, een mengeling van sproeten en constitutie. Een prettig, zij het niet blakend, rond gezicht met vlezige lippen en vriendelijke ogen. Borstelig haar dat allengs grijzer werd, maar dat maakte hem maar weinig ouder. In deze stofarme fabriek was er natuurlijk geen sprake van een sigaret die hij altijd onder handbereik had.
Hij was net terug van een grote computerbeurs en had de jongste ‘verstorende kracht’ in de computerwereld met eigen ogen aanschouwd. "Dell", mompelde hij zachtjes tegen een van de achterblijvers. Vele jaren voordat Compaq, Hewlett-Packard en IBM hun strategie hadden aangepast, was het voor Romein al kraakhelder dat de computerindustrie zou moeten overschakelen op het model van directe verkoop en ‘built-to-order’, waarmee Dell zijn voorraden en financiële risico’s beperkte.
Kijk op de markt
Romein moet er zelf de ironie ook wel van hebben ingezien, want Tulip was al een echt bedrijf toen Compaq en Dell nog moesten worden opgericht. Het siert hem dat hij zich altijd bewust was van de grote veranderingen die gepaard gingen met de razendsnelle volwassenwording van de computerindustrie. Het is echter ook tekenend dat Tulip, een van de oudste nog bestaande computermakers ter wereld, na zijn vliegende start nooit zelf de industrie bij de hand heeft genomen. Tulip heeft nooit de spelregels veranderd, zoals Dell en Compaq dat ieder op hun manier wel deden.
Andere tijden natuurlijk. Romein en Hetzenauer waren deel van een eerste generatie Nederlandse computer-entrepreneurs voor wie internationaal zakendoen zo’n beetje gelijk stond aan Europees zaken doen. De vanzelfsprekendheid waarmee jonge technologiebedrijven tegenwoordig al in hun eerste jaar kantoren vestigen in New York, San Francisco en Hongkong, was in het begin van de jaren tachtig ondenkbaar.
Er was natuurlijk nog geen Netscape geweest die binnen enkele maanden de wereld veroverde, maar de generatie technologie-ondernemers die begin jaren tachtig hun bedrijven bouwden, hebben wel degelijk het Nederlandse bedrijvenlandschap op hun grondvesten doen schudden.
Het verhaal van Tulip, meer nog dan van Nederlandse tijdgenoten, is een ondernemersklassieker. Letterlijk begonnen in de garage, net zoals branchegenoten Hewlett-Packard in Silicon Valley enkele decennia eerder, bouwden Hetzenauer en de HTS-er Romein, die jarenlange ervaring had bij Philips, aan hun droom om een hanteerbare computer te bouwen. In 1980, een jaar na oprichting, bouwde het duo, in licentie, de legendarische Amerikaanse computer Exidy Sorcerer. Weer twee jaar later genereerde Compudata, zoals het bedrijf toen nog heette, een omzet van een slordige 30 miljoen gulden met 110 medewerkers.
In 1983 stapte het tweetal in de mallemolen van de PC-industrie. Ze gingen meedoen met een trend die in zekere zin ook het begin van het einde betekende voor kleinere kwaliteitsmerken in de computerindustrie. Hetzenauer en Romein ontwikkelden een geavanceerde microcomputer die sneller was dan de toen net geïntroduceerde personal computer van IBM, en natuurlijk goedkoper.
Standaardisatie
Microsoft was nog klein, Tulip was nog klein, maar met de standaard PC-architectuur van IBM die de aarde zou veroveren, lag de wereld voor hen open. Pas veel later zou blijken hoezeer standaardisatie de PC had getransformeerd in een ‘bulkgoed’, waarbij technologische vernieuwing niet wordt uitgevoerd door de PC-makers, maar door de fabrikanten van software en microprocessors. Maar in die prille jaren tachtig leek het voor veel onwetende Nederlanders wel alsof in Den Bosch raketten naar de maan werden gelanceerd. Nederland had opeens een eigen technologiebedrijf. Niet zomaar een computerdienstverlener, maar een heuse computerfabrikant.
Uit die begintijd stamden de innige relaties met Microsoft. Het softwarebedrijf zag in Tulip een van de potentiële Europese A-merken. Toen het bedrijf uit Seattle al zover boven Tulip was uitgestegen dat de Bossche computerfabrikant nog maar een stipje leek, bleven de banden niettemin warm en Rob Romein ging prat op zijn ontmoetingen met Bill Gates.
Begin jaren tachtig waren de verschillen nog niet zo groot en de bomen leken tot in de hemel te groeien. Niets was te dol, en de computerrevolutie scheen onvermijdelijk. Dat plaatste Tulip niet alleen in een warm daglicht bij investeerders, maar ook bij politiek Den Haag dat meer dan eens de helpende hand toestak met gunstige leningen en fiscale voordeeltjes.
Het waren ook jaren van het snelle geld, de jaren dat slecht geleide bedrijven werden opgekocht door ‘raiders’ en in stukken werden geknipt om voor een veelvoud te worden doorverkocht. Ook voor het tegenovergestelde liepen beleggers warm. Zo bouwde Anton Dreesmann aan een conglomeraat dat zich uitstrekte van warenhuizen tot uitzenddiensten. Het was vruchtbare grond voor een van de allersnelste ondernemers die Nederland ooit heeft gekend en die al vroeg aan Tulip was verbonden.
Jan Kuijten, die later landelijke bekendheid zou genieten en een fortuin vergaarde door het bij elkaar gekochte computerconglomeraat HCS naar de beurs te brengen, investeerde in 1983 een fors bedrag in Compudata dat in 1984 een beursnotering kreeg. Kuijten bezat ten tijde van de notering tientallen procenten van de onderneming.
Gouden belegging
Het bleek een gouden belegging. De aandelen gingen er uit voor de toen nog astronomisch hoge koers/winstverhouding van 45. Beleggers waren dit soort euvele beleggingen nog niet gewend en de plaatsing slaagde maar net. De introductieprijs van 25 gulden ging vanaf de eerste dag snel naar beneden, maar een jaar later begon een snelle rit omhoog. Dit was voor de directie aanleiding om de overstap te maken van de parallelmarkt naar de officiële markt en de aandelen in tweeën te splitsen.
Het aandeel noteerde toen, in 1986, rond de 70 gulden. In gehalveerde vorm stoomde het fonds verder omhoog, geholpen door de ambitieuze doelstellingen van de directie om de winst ieder jaar te laten verdubbelen, en naderde de zestig gulden. In luttele jaren was het bedrijf, dat voor de hoofdprijs naar de beurs ging, maar liefst vijf keer meer waard geworden. Romein en Hetzenauer, die ieder nog ruim 25 procent van de in totaal 1,66 miljoen aandelen bezitten, waren op papier zo’n vijfentwintig miljoen gulden de man waard, geld dat zij langzamerhand contant maakten. Daarnaast genoten zij een jaarsalaris van circa een miljoen gulden. Nu knippert niemand meer met zijn ogen bij het horen van zulke bedragen, maar in de jaren tachtig waren dit opmerkelijke getallen.
Het geld heeft de levens van beide directeurs ontegenzeggelijk beïnvloed. Geheel in de stijl van de tijd spreidden zij hun financiële portefeuille. Hetzenauer investeerde onder andere in kleine zakenvliegtuigjes, terwijl Romein een begrip werd in de onroerend goedwereld van Den Bosch. Romein was ook regelmatig te vinden aan de C�te d’Azur en een graag geziene gast in luxueuze etablissementen in eigen land. ‘Hard werken, hard feesten’, leek hem op het lijf geschreven en enkele echtgenotes konden er maar weinig begrip voor opbrengen.
Hoewel Hetzenauer en Romein, als het erop aankwam, elkaar immer steunden, heeft de buitenwereld zich altijd afgevraagd wat de twee ogenschijnlijk botsende karakters in elkanders armen heeft gedreven. Hetzenauer werd gerespecteerd, zelfs een tikje gevreesd, en achter zijn rug noemde men hem wel ‘keizer Franz’. Zijn stijve verschijning was de belichaming van een man die zich zelden versprak en recht op zijn doel afstevende.
Nee, dan Romein. Iedereen die hem wel eens interviewde, ging naar huis met een primeurtje, omdat hij altijd wel iets verklapte over Tulip of de concurrentie. Naar verluidt heeft Hetzenauer Romein meer dan eens terecht proberen te wijzen, maar dat lijkt niet veel te hebben uitgehaald. Romein was de man van de werkvloer met duizend contacten in zijn achterzak. Een man met buien, een man die onverwacht uit de hoek kon komen, dat wel. Maar meestal een meegaande vent die graag werd gewaardeerd om wat hij allemaal kon en had bereikt.
Vaticaan en Navo als klant
Strategisch wisten Romein en Hetzenauer natuurlijk donders goed hoe hun industrie in elkaar stak. Ze wisten dat ze moesten groeien omdat de prijzen voor computers zouden blijven dalen, en ze mikten op het bedrijfsleven omdat die de hogere prijs wilde betalen voor zorgvuldig geteste en gestandaardiseerde producten. Tot ver in de jaren negentig hielden zij vol dat de PC-industrie een wereld was waarin Tulips kwaliteit een competitief voordeel opleverde ten opzichte van de IBM-klonenbouwers uit het verre oosten.
De groei die zij beleggers voorspiegelden, kwam uit. Jaar in, jaar uit. Plannen voor Europese expansie gingen gepaard met een omzetdoel van een miljard gulden. Vanuit het niets pakte het bedrijf vele procentpunten aan marktaandeel. Het veroverde aansprekende klanten als het Vaticaan in Rome en de Navo in Brussel. Ministeries in Nederland kochten natuurlijk maar wat graag fabrikaat van eigen grond. Ministers van Economische Zaken hadden pontificaal Tulip-computers op hun bureaus staan en Hetzenauer was een habitué in exportdelegaties.
De Golfcrisis en economische tegenwind gooiden echter roet in het eten. Daarbovenop kwam verhevigde concurrentie van wereldwijde merknamen zoals Compaq en de prijzenkrakers uit het verre oosten en zelfs Europa.
Compaq speelde het spel van schaalgrootte, waardoor het de bruto winstmarge, het baken van de PC-industrie ieder kwartaal op scherp zette. Met kunst en vliegwerk hield Tulip die bruto winstmarge nog enigszins op peil, maar in het spel waar tientallen van procenten al het verschil kunnen zijn tussen winst en verlies, hield de kleine fabrikant uit Nederland met relatief hoge vaste kosten slechts met moeite het hoofd boven water.
Tulip deed wat het moest doen. Het probeerde zijn merk nieuw leven in te blazen, deed zijn kwaliteitsnaam eer aan door net als de grote jongens als eerste upgrades naar nieuwe systemen aan te bieden, zoals Windows 95. Gedreven door de angst om klein te blijven, werd een Aziatisch verkoopkantoor opgezet, en het bedrijf besloot zelfs consumenten-PC’s te gaan verkopen. Een ding hadden deze beslissingen gemeen, ze kostten veel geld. Geld dat het bedrijf niet terugverdiende door zijn A-merkstatus om te zetten in snel stijgende omzetten.
Het experiment met de consumenten-PC mislukte zelfs faliekant, omdat een consument veel prijskritischer is dan een bedrijf. Een jaar na de start werden de consumentenproducten met grote verliezen van het schap gehaald. Romein, die de drijvende kracht was geweest achter het project en daarvoor zware tegenstand van Hetzenauer had moeten overwinnen, verloor binnen de directie aan geloofwaardigheid. Het Aziatische avontuur werd eveneens met groot verlies beëindigd en het marktaandeel van Tulip kalfde verder af. Winst en beurskoers kwamen onder druk. Van 25 gulden daalde het aandeel in enkele jaren naar rond de 15 gulden en verder naar het zuiden. Opties liepen waardeloos af en er lopen managers weg.
Blufpoker
Eind jaren negentig erkent het bedrijf dat kwaliteit inmiddels niet langer een onderscheidend element is tussen PC-fabrikanten. Slechte PC’s, net zoals slechte auto’s, worden niet meer gemaakt. Iedereen koopt kant-en-klare moederboorden bij dezelfde Aziatische fabrikanten. De software is al net zo standaard. Voorbij zijn de jaren waarin iedereen met spanning afwachtte uit welke hoek nu weer een systeem- of prijsdoorbraak zou komen. Voorbij zijn de jaren waarin Romein al zijn contacten nodig had om aan nieuw oplossingen of onderdelen te komen. De industrie is volwassen geworden, en een stuk minder enerverend.
Maar voor het bedrijf gloort hoop. Na vele jaren gesteggel over vestigingsvergunningen, is Tulip eindelijk in een nieuwe fabriekshal getrokken. In plaats van ondoelmatig produceren op drie verschillende plekken in en rond Den Bosch, kan Tulip proberen mee te spelen met de modernste hulpmiddelen. Maar dan moet de capaciteit wel volledig worden benut, en daarom spelen Hetzenauer en Romein de bal van de overname.
Na jarenlange vruchteloze pogingen zelf hard te groeien, beseffen zij dat zij alleen kunnen overleven door ook andermans PC’s te bouwen, hetzij door werk aan te nemen, hetzij door zich te laten overnemen. Verkennende gesprekken met geïnteresseerde partijen lopen echter op niets uit.
Wat het tweetal uiteindelijk doet, is echter blufpoker van de bovenste plank. Zij doen zelf een overname, namelijk van het Nederlandse Commodore dat consumenten-PC’s maakt. Dat bedrijf is financieel aan de grond, en voor een prikkie te koop. Het jarenlange financiële goochelwerk van de beide directeuren, die zich in het voorgaande decennium al moesten verdedigen tegen beschuldigingen van belangenverstrengeling, komt nu tot een apotheose.
Tulip koopt de failliete boedel van Commodore van een tussenpersoon waarmee Romein enkele maanden later ook privé zaken doet in onroerend goed. Bovendien vervult de voormalige directie van Commodore, die in opspraak is geraakt door grote verliezen en een buitensporige levenswandel, adviesfuncties binnen Tulip. Dat lijkt geen toeval. Romein en de ex-directeur van Commodore blijken al jaren innige banden te onderhouden. De klap op de vuurpijl is dat Hetzenauer zijn laatste aandelen op de beurs blijkt te hebben gedecimeerd, daags nadat het bedrijf een miljoenenverlies bekendmaakt over het voorgaande boekjaar. De laatste beleggers verliezen het vertrouwen en het aandeel raakt in een vrije val. Tulip moet zelf van de ondergang worden gered en dat gebeurt door het voormalige industrieconglomeraat Begemann dat nu een beleggingmaatschappij is geworden.
Voor Hetzenauer en Romein is dan allang geen plaats meer. Gevoelsmens Romein trekt zich zijn weinig eervolle aftocht zeer aan. Hij wordt bovendien ernstig ziek. Hij reageert goed op een eerste behandeling, maar bezwijkt twee jaar later toch. Tot op het laatst behoudt hij zijn strijdlust, puttend uit dezelfde grote energiebron waarmee hij een bedrijf opbouwde dat in Nederland de grenzen ver oprekte van wat een technologieondernemer kan bereiken.
