Managed hosting door True

'Balanced change card' en risicomatrix steun bij veranderingingstraject

Gebalanceerd veranderen

Een veranderingstraject kan pas succesvol worden ingezet wanneer een balans wordt gevonden tussen (ogenschijnlijk) tegenstrijdige zaken als de behoefte aan beheersing en aan flexibiliteit. Twee medewerkers van Fourtune Consultants beschrijven een aanpak waarmee dat mogelijk is en die tevens de risico's inschat.

Communicatie is een abstract begrip. In een wereld die steeds sneller lijkt te draaien en die hoge eisen stelt aan degenen die eraan deelnemen, hebben wij allemaal de mond vol van het belang van 'communicatie'. Er is een trend naar verbetering zichtbaar in ons vakgebied: de IT-sector maakt de overgang door van 'onbewust onbekwaam' naar 'bewust onbekwaam' waar het gaat om het maken en hanteren van duidelijk afspraken. Immers, in hoeverre bezinkt het praten over het belang van communicatie? Praten wij niet met zijn allen over een fenomeen waarvan we de essentie eigenlijk niet begrijpen? Communiceren wij wel?
Effectieve communicatie schept een basis van vertrouwen, 'berekenbaarheid'. Dat vertrouwen op zichzelf bevordert de communicatie weer; de muren gaan neer, men deelt in toenemende mate essentiële informatie met elkaar. Men kan het zich zelfs veroorloven zich kwetsbaar op te stellen. Dat schept de basis voor werkelijke samenwerking en faciliteert het proces waarin men tot afspraken komt. Het is echter opvallend dat vaak te snel wordt overgegaan op het definiëren van een stappenplan voor een ontwikkeling (een 'project'). Daarbij verzuimt men aandacht te besteden aan de aspecten die samenhangen met een veranderingstraject in bredere zin. Niet alleen IT-gerelateerde zaken staan namelijk bij IT-projecten bloot aan verandering, in de hele organisatie zijn de effecten vaak merkbaar of zouden dat moeten zijn. Dus waarom dan oogkleppen op en hollen maar? Besluit eerst op basis van een gedegen analyse hoe de beoogde of noodzakelijke verandering integraal te realiseren en beheersbaar te maken is.

Beheersing veranderingstrajecten

De manier waarop in de IT met afspraken wordt omgegaan, is te typeren als rigide en gefocust op slechts twee wijzen van veranderingbeheersing: segmenteren en faseren. De IT-sector blijft steken in het 'blauwdrukdenken' (zie kader): het gemaakte ontwerp wordt gedurende een van tevoren vastgestelde tijd en volgens een vastgesteld budget gerealiseerd. Maar hoe is tot deze afspraak gekomen?
IT-projecten die de ontwikkeling of invoering van nieuwe systemen ten doel hebben, vragen om verandering, bewerkstelligen die of hebben die als onvermijdbaar gevolg. Te vaak staat men bij deze veranderingstrajecten onvoldoende of te laat stil bij hetgeen de organisatie nu werkelijk wil. Ook is vaak (te) weinig zicht op de mogelijkheden tot verandering waarover een organisatie in potentie beschikt. Voor het welslagen van veranderingstrajecten is het van essentieel belang reeds voor de aanvang van het project duidelijke afspraken te maken over wat men wil, en om overeenstemming te bereiken over wat men kan. Het zorgt bij alle betrokkenen - opdrachtgever, opdrachtnemer én de eventueel aanwezige consultant - voor inzicht in de manier waarop het veranderingstraject optimaal te beheersen is. Daarom vraagt vooral de voorbereidingsfase om heldere analyses, met aandacht voor de interne en externe invloeden die op de verandering inwerken. Dit houdt echter ook twee gevaren in: het streven naar een vooraf ingeblikte, rigide aanpak en het maximaal willen voldoen aan steeds weer nieuwe suggesties (onder het mom van acceptatiebevordering).
Om deze 'gevaren' het hoofd te bieden, moet gezocht worden naar een structuur die het mogelijk maakt optima te vinden: gebalanceerd veranderen! Dat kan door de noodzaak, potentie en mogelijkheden tot veranderen te vertalen naar risico's die samen de barrières in beeld brengen die de beoogde verandering in de weg staan. Wij deden dat met behulp van een combinatie van twee analysemethoden: de 'balanced change card' en de risicomatrix.

De 'balanced change card'

Bij verandering zijn de veranderorganisatie (de organisatie die moet veranderen en het veranderteam (het team dat verantwoordelijk is voor het veranderingsproject) relevante 'spelers'. De balanced change card vraagt aandacht voor twee maal twee polariteiten die bij verandering relevant zijn: de behoefte aan beheersing versus de behoefte aan flexibiliteit; en de interne (op het veranderteam gerichte) aandacht versus de externe (op de veranderorganisatie gerichte) aandacht. De 'balanced change card' is dus gericht op het bereiken van evenwicht tussen elementaire zaken die met de verandering gemoeid zijn en op het creëren van een overeenkomstige veranderingsmanagement-aanpak. Het succes van veranderingsprocessen wordt bepaald door de mate waarin samenhang wordt aangebracht tussen deelaspecten. De 'balanced change card' biedt daartoe een integraal, gebalanceerd instrumentarium dat veranderingsmaatregelen en beoordelingscriteria aan elkaar koppelt. De polariteiten worden binnen de 'balanced change card' gecombineerd met het systeemfunctiemodel van Parsons (1959), dat ervan uitgaat dat iedere organisatie aan vier vereisten moet voldoen om te kunnen functioneren. Zo ook de veranderorganisatie, bestaande uit mensen, middelen en methoden, die volgens een bepaalde structuur en spelregels moet werken aan de realisatie van een specifiek veranderdoel. Om een verandering succesvol door te voeren, wordt bij de 'balanced change card' gedacht in termen van vier perspectieven, waarbinnen de regisseur van de verandering (de veranderingsmanager) verschillende rollen aanneemt, die 'sporen' met de perspectieven uit het model (zie kader).

Analyse ter voorbereiding

De 'balanced change card'-methode biedt houvast bij het beoordelen en vormgeven van de veranderorganisatie. Zondermeer aanvangen met een veranderproces volgens de 'balanced change card'-methode zet echter nog steeds geen zoden aan de dijk. Het is van essentieel belang om eerst te analyseren wat er waarom moet veranderen, en in hoeverre dit mogelijk is. Daarom moet tijdens een gedegen voorbereiding de voorgenomen verandering goed worden geanalyseerd en worden teruggebracht tot de noodzaak of behoefte tot veranderen. De 'balanced change card' leent zich daar uitstekend voor. De aan deze werkwijze gekoppelde (concrete) risicoaanpak verbindt geïdentificeerde risico's met concrete maatregelen. Na zicht te hebben gekregen op verandering krijgt deze risicoaanpak vorm in een risicomatrix.
Het geschetste proces doorloopt zes fasen. De eerste fase omvat het bepalen, analyseren en confronteren van de gewenste ('soll') situatie met de geanalyseerde huidige ('ist') situatie. Het verschil ertussen geeft de veranderingsnoodzaak of -behoefte weer, ofwel het gat dat met een veranderingstraject gedicht moet worden.
In de tweede fase worden de per functie van de 'balanced change card' te nemen veranderingsmaatregelen bepaald en gecombineerd met beoordelingscriteria waarmee het effect van de veranderingsmaatregelen valt te meten. Ongewenste effecten kunnen bij de wortel worden aangepakt door ijkpunten samen te stellen waarmee wordt bepaald wanneer maatregelen ineffectief werken. Tenslotte worden indicatoren opgesteld voor het nemen van maatregelen die zorgen voor een positieve wending in het veranderproces.
Aan deze veranderingsmaatregelen, beoordelingscriteria en ijkpunten worden in fase drie de doelstelling en het aandachtsgebied voor het bepalen van de aan de verandering verbonden risico's gekoppeld. Centraal staat daarbij de vraag wat we willen bereiken met het beheersen van deze risico's. Aanvaardbare en onaanvaardbare risico's worden geïdentificeerd en de gebieden waarop maatregelen moeten worden getroffen worden bepaald, waarna de risicomatrix wordt opgesteld.
Als antwoord op de geïdentificeerde risico's worden in de volgende fase preventieve en repressieve maatregelen bedacht, waarvan vervolgens de effectiviteit en de efficiëntie worden bepaald. Er wordt een kosten/baten-afweging van de risico's en de bij de risico's behorende maatregelen gemaakt, waarna het stelsel van te treffen maatregelen wordt bepaald. Tenslotte vindt een heroverweging van aanvaardbare en onaanvaardbare risico's plaats
Om het stelsel van maatregelen te kunnen implementeren wordt in fase vijf eerst een 'early warning system' vastgesteld voor het identificeren van situaties die met onaanvaardbare risico's te maken hebben. Tevens moeten de verantwoordelijken voor de maatregelen worden aangewezen. Pas dan zijn de preventieve maatregelen te implementeren, tezamen met een detectiesysteem voor het treffen van repressieve maatregelen. Tenslotte worden de definitieve risicomatrix en de getroffen maatregelen gedocumenteerd.
Het eenmalig bepalen van risico's en het instellen van maatregelen tegen het manifesteren van die risico's, is niet afdoende. De situatie moet continu gemeten worden, waarbij sprake is van een cyclisch proces van evalueren, controleren en bijstellen van risico's en maatregelen. Dit gebeurt in de laatste fase. Daarnaast is ook een periodieke evaluatie nodig van het veranderdoel en de gedefinieerde aanpak voor verandering (bestaande uit verandermaatregelen en beoordelingscriteria). De omgeving van de verandering kan er tenslotte voor zorgen dat aanpassing van het veranderdoel of de veranderkoers gewenst is. Ook dat moet op tijd worden gedetecteerd, onderkend en verwerkt.

Draagvlak

Uiteraard werkt ook bovenstaande methodiek met een fasering van de te ondernemen activiteiten. De methode stimuleert echter dat men continu voor ogen houdt dat een veranderingstraject pas succesvol kan worden ingezet wanneer een balans wordt gevonden tussen (ogenschijnlijk) tegenstrijdige zaken: de polariteiten bij verandering. Daaraan gekoppeld krijgen de geïdentificeerde, met de verandering gepaard gaande risico's aandacht. Ze worden zorgvuldig geanalyseerd en 'doorvertaald' naar maatregelen. Op deze wijze komen de leden van het projectteam in nauwe samenwerking tot afspraken over de te kiezen weg gedurende het veranderingstraject. Pas wanneer in de voorbereiding overeenstemming is bereikt over het plan van aanpak en de dieper liggende redenen daarvoor, is er voldoende draagvlak en commitment gecreëerd om de daadwerkelijke verandering in gang te zetten.

Toepassing

De genoemde aanpak hebben we gehanteerd in het volgende geval. Hierin rapporteert een stuurgroep aan de directie van een Europese multinational over de voortgang van bedrijfsbrede erp-invoering. Tal van projectgroepen en werkgroepen zijn actief. De leden van de Raad van Commissarissen hebben belangstelling voor het project (of het programma), omdat er veel kosten gemoeid zijn met de invoering, de effecten van de invoering een strategische impact op de business moeten hebben en twee van de leden van de Raad van Commissarissen al eerder (gedeeltelijk) mislukte projecten hebben meegemaakt. Periodiek wenst men op de hoogte gehouden te worden van de projectvoortgang. Voor de Raad van Commissarissen gebeurde dit om de paar maanden, maar op andere niveaus in de projectorganisatie vaker (stuurgroep: eens per maand; projectgroep en afzonderlijke werkgroepen: in beginsel elke week). Aan de hand van de beschreven methodiek hebben wij als volgt inzicht verschaft in de projectvoortgang.
De overeengekomen beoogde, noodzakelijke en gewenste verandering hebben we geabstraheerd tot een niveau dat voor een Raad van Commissarissen interessant is, met aandacht voor het doel dat wij wilden bereiken, het effect dat dat moest hebben, en de risico's die speciaal aandacht vroegen (van ons als projectorganisatie, van 'de lijn' - met name de directie - en van de Raad van Commissarissen zelf). We rapporteerden over risico's die (dus) herkenbaar waren en plaatsten die in de matrix. Vervolgens gaven we aan voor welke aandachtsgebieden we maatregelen zouden kunnen zoeken (verdere invulling van de matrix) en tenslotte implementeerden we de maatregelen. Vergelijkbaar met de toename in de frequentie van rapporteren, werd op de genoemde lagere echelons binnen de organisatie op een meer gedetailleerd niveau gecontroleerd, geëvalueerd en gerapporteerd.
Het effect was dat de gewone voordelen zoals een risicobenadering die biedt - de aan de verandering verbonden risico's zijn bekend en worden door de genomen maatregelen beteugeld - als zeer positief ervaren werden. Het doorvertalen van de risico's bood een 'inzoom-effect' naar onderdeel (het deel van het project waarop het werk van de projectgroepen of werkgroepen betrekking heeft) en naar detailleringsniveau. Het derde effect bestond uit een organisatiebreed commitment aan het veranderingstraject. De beschreven methode bleek een belangrijke stimulans te zijn om de aansluiting bij het hogere niveau in de organisatie steeds weer te zoeken: de risico's op RvC-niveau zijn 'door te vertalen' naar risico's op stuurgroepniveau en die op hun beurt weer naar projectgroepniveau, enzovoort.

Intensieve samenwerking

Willen veranderingstrajecten succesvol zijn, dan moet er gecommuniceerd worden. Zoveel is inmiddels wel duidelijk. Communicatie bestaat echter niet uit het voorschotelen van een fasering en segmentering van te ondernemen activiteiten. Zo ontstaat niet het vertrouwen waarbij betrokkenen bij een project zich kwetsbaar durven op te stellen. Daarvoor is een intensievere samenwerking nodig, waarin er een binding tussen projectleden in alle lagen van de organisatie ontstaat en zij elkaar kunnen en durven sturen. Hierdoor kan gebalanceerd veranderd worden, rekening houdend met de behoefte aan stabiliteit en flexibiliteit. Daarbij bereikt men evenwicht tussen interne en externe focus en onderkent men de risico's waartegen men zich optimaal wapent. Kortom: de analysefase voorafgaand aan de verandering moet een handvat bieden voor succesvolle verandering.
 
Marion Braaksma en Jilt Sietsma, respectievelijk consultant en principal bij Fourtune Consultants BV te Apeldoorn

Benaderingen van verandering
Om uitdrukking te geven aan verschillende manieren van denken over veranderingen, worden deze aan de hand van kleuren getypeerd.
Geeldruk: Het achterliggende denken bestaat uit het bijeenbrengen van belangen, het stellen van en het effectief nastreven van complexe doelen in een omgeving met op elkaar inwerkende belangen en invloeden.
Blauwdruk: Het achterliggende denken wordt gevormd door het van tevoren vastleggen van het resultaat, het specificeren van eisen, het achtereenvolgens uitvoeren van activiteiten en het bijsturen in het licht van het te realiseren resultaat.
Rooddruk: Veranderen bestaat uit het inzetten, ofwel toevoegen, van 'human resource management'-instrumenten en organisatiekundige elementen teneinde de 'zachte' aspecten (bijvoorbeeld personeel, managementstijl, talenten en competenties) van een organisatie te veranderen.
Groendruk: Mensen veranderen of in beweging krijgen, vindt plaats door hen te motiveren om te leren, hen in leersituaties te brengen en door het lerend vermogen te vergroten. De uitkomst is dan ook sterk afhankelijk van het lerend vermogen.
Witdruk: Hierbij wordt ervan uitgegaan dat alles óók vanzelf verandert en dat verandering een permanent proces is. Sturen is blokkades wegnemen, goed waarnemen en duiden wat er zich afspeelt, en is gebaseerd op het aanspreken van innerlijke zekerheid, in plaats van uiterlijke zekerheden. Zingeving speelt een belangrijke rol.
 
Bron: 'Denken over veranderen in vijf kleuren', Dr. L.I.A. de Caluwé, Tijdschrift voor Management en Organisatie, augustus 1998

Vier perspectieven balanced change card

FunctieDoelRol regisseur
1. Adaptief perspectief: (balans tussen flexibiliteit en externe focus)Realiseren van tijdige aanpassing van veranderbehoeften en -prioriteiten van belanghebbenden in de veranderorganisatieBemiddelaar
2. Doelrealisatieperspectief: (balans tussen beheersing en externe focus)Garanderen van doel- en resultaatgerichte veranderinspanningen Producent
3. Patroonhandhaving & Conflicthanteringsperspectief: (balans tussen flexibiliteit en interne focus)Bij elkaar brengen van groepen mensen in veranderteams en tot een harmonieus geheel vormenTeambouwer/coach/stimulator
4. Integratief perspectief: (balans tussen beheersing en interne focus)Garanderen van beheersing van het veranderingsproces door spelregels op te stellenCoördinator/controleur

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.