Een onderneming moet zicht hebben op komende veranderingen in de markt en flexibel genoeg zijn om daarop in te spelen. Dat is het geheim van Peter Barbier, directievoorzitter van Capgemini Nederland. Hij voorziet tevens een groot tekort aan kundig personeel dat die flexibiliteit kan invullen.
Ruim anderhalf jaar zwaait Barbier nu de scepter over de Nederlandse tak van de wereldwijd opererende dienstverlener Capgemini, althans, over de onderdelen Technology en Consultancy. De afdeling Outsourcing is Europees georganiseerd. Gevraagd naar een bondige kenschets van Capgemini Nederland zegt Barbier dat er ongeveer vijfduizend mensen werken, verdeeld over de drie disciplines. Hij vertelt dat Capgemini International al sinds 1967 bestaat. “We gaan dus al een tijdje mee”, wil hij er maar mee hebben gezegd.
In Nederland zorgt consulting voor zo’n 10 procent van de omzet. Uitbesteding is goed voor 20 procent. De overige 70 procent komt uit technologie. De komende jaren moet uitbesteding groeien naar 30 tot 35 procent. Dat is vastgelegd in het strategische plan tot 2008. “We maken elk jaar plannen met een reikwijdte van drie jaar. Die stellen we waar nodig jaarlijks bij.” Barbier benadrukt dat het erom gaat de dynamiek in de markt te volgen. Dat betekent: goed in de gaten houden wat er gebeurt en waaraan behoefte bestaat of gaat bestaan, en plannen ontwikkelen om adequaat op die behoeftes te reageren.
Succes of falen
Een onderneming moet dusdanig flexibel zijn dat het bedrijfsresultaat in zowel pieken als dalen boven dat van de concurrenten uitkomt. Daarbij moet je volgens Barbier alleen kijken naar gelijksoortige ondernemingen; dat is het eerlijkst. Bij het bepalen van de positie en richting van het bedrijf spelen volgens hem grofweg drie elementen een belangrijke rol.
Op de eerste plaats staat het portfoliomanagement. Is het aanbod van producten en diensten datgene waar de markt behoefte aan heeft? Daarbij let je op de volumes van de onderscheiden markten, opkomende markten, innovaties en dergelijke. Twee keer per jaar maakt Capgemini een doorsnee van het portfolio en beoordeelt het of dat in het huidig tijdsgewricht nog voldoet. “Een paar jaar geleden kon je nog een flinke boterham verdienen met een dienst als informatieanalyse. Dat is geheel verdwenen. Als je dat niet tijdig hebt voorzien en daarnaar hebt gehandeld, zit je fout.”
Portfoliomanagement gaat namelijk verder dan alleen maar het dynamisch aanpassen van het aanbod. Het gaat ook om training van het eigen personeel om de kennis en vaardigheden marktconform te houden, en om het aannemen van de juiste mensen. Daarmee komen we bij het tweede aspect. “Om aan de vraag te kunnen voldoen moet je beschikken over goed personeel.”
Het derde element zit hem in de organisatie zelf (lokaal en internationaal). Dan gaat het om zaken als hoe je met klanten omgaat; of je vertrouwen weet te winnen. “Ik weet dat het allemaal heel generiek klinkt, maar toch bepalen deze drie elementen het succes of falen van een bedrijf.”
Mouwen opstropen
Barbier geeft nog een paar voorbeelden van de aanpassingen aan de markt die Capgemini zelf heeft ondergaan. “Vijf jaar geleden hadden we geen ‘delivery centers’. Nu kunnen we ons niet meer voorstellen dat we ons werk ooit zonder hebben gedaan. We hebben nu een ‘rfid-experience center’ (radio frequency identification), een ‘innovatie center’ (Innovate.nl), een ‘delivery center’ (ADC) en een ‘solution center’ (ASE). Het maakt niet uit hoe je het noemt, het gaat erom dat je klanten kunt laten zien wat je voor hen kunt betekenen. Dergelijke centra brengen een enorme dynamiek teweeg bij klanten. Ze zien daar met eigen ogen wat de mogelijkheden zijn. Je laat zien dat je het aankunt; het creëert een gevoel van mouwen opstropen en aan de slag gaan. Het geeft onze klanten vertrouwen.”
De Capgemini-directeur is het ermee eens dat dit ook te maken heeft met de volwassenwording van de klanten. Ze weten beter wat ze wensen en willen, door schade en schande wijs geworden, eerst zien wat ze kopen. “Toch is dat niet het enige aspect”, borduurt hij op het thema voort. “Het heeft ook te maken met de technologische ontwikkeling. Vroeger konden we niet zo makkelijk alle kennis binnen onze eigen organisatie wereldwijd aanboren. Nu gaat dat wel, bijna als vanzelf.”
Overspannen arbeidsmarkt
Een andere werkelijkheid waar Barbier bij zijn halfjaarlijkse beoordeling van het portfolio tegenaan loopt, zijn de drieduizend collega’s in India. “Daar kun je niet aan voorbij gaan”, stelt hij. Hij ziet de trend bij klanten om het werk daar te laten uitvoeren waar dat het kosteneffectiefst is. Dat is soms in Nederland, en soms in Rusland, China of India. Capgemini helpt zijn klanten bij het maken van de juiste keuzes, bij ‘rightshoring’, zoals het dat noemt.
“Als we kijken naar 2006 en verder gaat ongeveer 30 procent van ons nieuwe werk in Nederland naar India. Toch zullen we niet krimpen. Rightshoring dwingt ons in Nederland tot ander werk, werk dat echt dicht bij de klant moet gebeuren, bijvoorbeeld het helpen integreren van bedrijfsdoeleinden en informatiebeheer, of advies over hoe te voldoen aan regelgeving.” Anders is ook het besef dat Capgemini niet alles kan oplossen voor een klant. “We werkten al samen met onze concurrenten om een goede oplossing aan te dragen en uit te voeren, maar dat is de laatste jaren wel toegenomen.”
Dankzij de flexibiliteit van Capgemini beziet Barbier de toekomst vol vertrouwen. “Er komt veel werk op ons af. De komende jaren wordt het een feest op de it-markt.” Een aspect dat het feest kan verstoren is een overspannen arbeidsmarkt. “We hebben meer mensen nodig, maar de afgelopen tijd hebben minder mensen voor een technische opleiding gekozen. Dat moeten we samen met universiteiten en hbo-instellingen aanpakken.”
