Implementeren op niveau

The do's and don'ts bij implementatieprojecten

De implementatie van nieuwe bedrijfsprocessen en/of softwareapplicaties in een bedrijf heeft verstrekkende gevolgen. In dit artikel wordt besproken wat men wel en wat men niet moet doen bij implementatieprojecten in internationale organisaties.

Voorbeeld rapportage
Een bedrijf besloot te starten met een 'Deployzine', een implementatienieuwsbrief op maandelijkse basis, waarin zij berichtte over de voortgang, wijzigingen in de aanpak, geleerde lessen en enkele interviews met werknemers van het lokale implementatieteam. Dit bleek een schot in de roos. Tijdens de eerste gezamenlijke workshop gaven de vertegenwoordigers van de andere SBU's te kennen dat zij zich onmiddellijk bij het implementatieproject betrokken voelden, terwijl ze nog niet eens aan de beurt waren.
Neem de volgende situatie. Je bent een consumentengoederenfabrikant en je beseft dat de concurrentie altijd een paar weken eerder is met de introductie van nieuwe producten op de markt. Wat te doen? Je kunt in je onderneming bijvoorbeeld projectmanagement en productontwikkeling op één lijn brengen met configuratiemanagement en issuemanagement, en je ondersteunt al deze nieuwe, herontworpen en geoptimaliseerde bedrijfsprocessen met een geïntegreerd, universeel softwarehulpmiddel dat door de hele organisatie (nationaal en internationaal) dient te worden gebruikt. Om deze enorme investering te verzilveren moet je snel implementeren. Je realiseert je echter dat het niet gaat om een éénmalige actie en dat interne belanghebbenden, zoals het lokale management en werknemers, dus achter het initiatief moeten blijven staan.
Dit is in zichzelf een tegenspraak. Het topmanagement dat snelheid probeert te combineren met bedrijfsbrede steun, creëert onvermijdelijk een gespannen situatie. Dit remt het implementatieproces af, evenals de wil om te veranderen en dus uiteindelijk ook het behalen van de gewenste concurrentievoordelen. Daarom moet het implementatieproject zich van meet af aan concentreren op zowel snelheid als het maken van compromissen en afwegingen, in plaats van alleen op een snelle verzilvering. Als je je blindstaart op het verwerven van veel steun onder de belanghebbenden, kies je automatisch voor een langdurige en langzame manier van implementeren, met als risico dat je onderweg de mogelijk realiseerbare concurrentievoordelen verliest. Als je daarentegen agressief en snel implementeert, kun je de benodigde steun van medewerkers verliezen, waardoor je een inefficiënt gebruik van processen en hulpmiddelen riskeert, met als onvermijdelijk gevolg het niet bereiken van de volledige concurrentievoordelen van de nieuw ingeslagen richting.

Vier uitdagingen

Wat moet het topmanagement doen om met deze schijnbare tegenstelling om te gaan? Hiervoor moet je in staat zijn om snelheid van implementeren, aansprekende winsten en snelle resultaten te combineren met werkwijzen om blijvende steun van de belanghebbenden te verwerven. Het topmanagement dient hiertoe de volgende vier uitdagingen aan te gaan: zorg voor een ambitieus en resoluut plan voor het implementatieproject, zet een gedisciplineerde implementatie op, richt je op het realiseren van aansprekende winsten en efficiency en rapporteer regelmatig de implementatieresultaten.
Deze vier uitdagingen hebben we geformuleerd op basis van onze ervaringen in de vele implementatieprojecten die we de laatste jaren hebben uitgevoerd. In elk van deze uitdagingen hebben we een element van snelheid ingebouwd én een tegenhanger om de steun van belanghebbenden te verzekeren. Zo bereik je dat het implementatieproject in een relatief kort tijdsbestek wordt uitgevoerd én dat het de resultaten en winsten van de ten doel gestelde concurrentievoordelen vergroot. In het vervolg van dit artikel lichten we elk van deze vier uitdagingen nader toe.

Projectplanning

Ontwikkel een plan voor de korte termijn voor het implementatieproject, maar combineer het met een weldoordacht communicatieplan.
Zorg voor een ambitieus plan voor het implementatieproject dat is gebaseerd op de concurrentievoordelen die je wilt bereiken. Om geen afwijkingen op het projectplan te krijgen, moet je er zeker van zijn dat de betrokken medewerkers de verandering begrijpen en het belang (voor de onderneming en voor zichzelf) daarbij inzien. Maak tegelijkertijd ook duidelijk dat er geen plaats is voor het niet volgen van de nieuwe koers die de organisatie gaat varen.
Het topmanagement dat de initiatiefnemer is van de bedrijfsbrede implementatie van een nieuw systeem (dat wil zeggen nieuwe bedrijfsprocessen en/of nieuwe ondersteunende applicaties) moet zeer duidelijk zijn over de voordelen. Het topmanagement moet deze voordelen overbrengen op een wijze die is afgestemd op de verschillende belanghebbenden. Communiceer de voordelen voor de onderneming op een heldere wijze en benadruk in het bijzonder de individuele voordelen voor de strategische business units (SBU's). Als je er niet in slaagt je publiek te bereiken, verlies je al snel de benodigde steun. Bereid antwoorden voor op vragen als: "Wat is het doel van de uitrol?", "Wat voor type uitrol past het beste bij dit implementatieproject?", "Wat zijn de voordelen hiervan voor de onderneming?", "Wat zijn de individuele voordelen voor de SBU's?", "Hoe halen we de diverse vestigingen of dochterondernemingen aan boord?" en "Wat winnen we bij de uitrol en wat schieten de bedrijfsonderdelen op met het nieuwe systeem?". Kortom, zorg ervoor dat alle betrokkenen weten en begrijpen waarom de onderneming deze verandering moet doormaken.
Een ander te behandelen onderwerp is wie deze implementatie zal betalen. De onderneming moet hiervan een beeld hebben door een business case op te stellen. De business case is nodig om de noodzaak voor de onderneming als geheel vast te stellen. De business case ondersteunt de algehele voordelen en dient tevens als verkoopargument richting de SBU's. Als je dit niet grondig aanpakt en je doet geen uitspraken over de richting die je als onderneming kiest, zul je op SBU-niveau geen medewerking krijgen (zelfs niet als je op topniveau alle uitgaven voor je rekening neemt), simpelweg omdat de uitrol en het gebruik van het nieuwe systeem dan niet hun core business is.

Discipline

Zet een strakke implementatie op en bereid je voor op elke tegenslag die je maar kunt bedenken en wees bereid om de macht over de wijze van verandering te delen met de belanghebbenden en ondergeschikten.
Leid de implementatie van het nieuwe hulpmiddel strak, maar zorgzaam. Zorg ervoor dat alles wat aan de orde moet komen in het implementatieplan ook opgenomen is, zoals tijd en capaciteit voor veranderingsmanagement, een gap analyse (de huidige situatie afzetten tegen de nieuwe en een advies geven hoe om te gaan met de verschillen), training, migratie van bestaande gegevens naar het nieuwe systeem en begeleiding tijdens het eerste pilot-project. Het topmanagement dient hierbij specifieke, niet-onderhandelbare mijlpalen vast te stellen om de voortgang van de implementatie te bewaken, want anders bied je ruimte voor vertraging.
Het vaststellen van specifieke mijlpalen kan echter niet los worden gezien van het type uitrol. Typen uitrol die we kunnen onderscheiden zijn vervanging en toevoeging.
Vervanging betreft het vervangen van bestaande hulpmiddelen om onderhoudskosten te verlagen, het verbeteren van de huidige functionaliteit van bestaande hulpmiddelen of het opwaarderen van bestaande hulpmiddelen naar de meest recente technologie met de nieuwste mogelijkheden. Dit type leent zich het beste voor het definiëren van een heldere mijlpaal, namelijk de vaste datum voor uitfasering van de te vervangen hulpmiddelen.

Voorbeeld
Neem het voorbeeld van een consumentenelektronicabedrijf dat enorme problemen had met het afhandelen van ontwikkelissues. Men probeerde deze bij te houden in Excel-sheets. Het probleem verergerde toen men met wereldwijd ontwerp en productie begon. Het nieuwe hulpmiddel dat ze toen implementeerden bood een manier om alle kwesties in het project wereldwijd te managen. De nieuwe applicatie bood één toegangspunt en een duidelijke controle over wie welke verantwoordelijkheden en taken had. Dit scheelde de projectmanager veel tijd (30 procent van zijn inzet) omdat hij toen niet meer door zijn organisatie hoefde te rennen om de status bij te houden. Elke ochtend had hij een totaaloverzicht van de actuele status van alle issues (openstaand, in behandeling, opgelost of geïmplementeerd). Dit was meteen voor elkaar op het moment dat het eerste project was opgenomen in het nieuwe hulpmiddel. Na de pilot-periode was iedereen overtuigd en zeer bereidwillig om de andere projecten te migreren naar het nieuwe hulpmiddel.
Dit voorbeeld toont des te meer aan dat je voor de eerste stappen een korte tijdshorizon moet overwegen, in de eerste plaats om de belanghebbenden te overtuigen en in de tweede plaats om te profiteren van de gewonnen tijd en de winsten die je wilde bereiken.
Toevoeging van een nieuw hulpmiddel aan het palet van bestaande hulpmiddelen houdt in: de verbetering van de ondersteuning van bestaande bedrijfsprocessen of de verbetering van de ontwikkeling of introductie van nieuwe producten (NPI). Het doel van dit laatste kan zijn de markt te betreden met een product van hoge kwaliteit met een minder groot beslag op ontwikkeltijd, productietijd en marketing. Dit type uitrol behoeft ook vaste einddata, maar is moeilijker te managen. Er is een goed doorgerekende business case nodig om alle belanghebbenden te overtuigen en de planning moet strak worden aangehouden.

Winstkansen

Door je te richten op de winstkansen en door werkgroepen samen te stellen uit het lokale lijnmanagement en medewerkers van de werkvloer dwing je af dat de quick wins bij vele 'bondgenoten' bekend worden, waardoor de steun voor de implementatie wordt vergroot.
Voor een duurzame prestatieverbetering, een soepel verlopend implementatieproces en een efficiënte uitrol heeft het topmanagement een helder beeld nodig van de voordelen. Daarbij zijn quick wins belangrijk om de aandacht van belanghebbenden vast te houden.
Een van de sleutelinzichten om snel resultaten te boeken is dat een nieuw systeem dat een bestaand systeem moet vervangen iets extra's dient te bieden of een spoedeisende fout of onvolkomenheid in het bestaande systeem moet oplossen. Voor de uitrol van een nieuw systeem moeten de voordelen van implementatie kristalhelder zijn. Dit betekent dat de business case duidelijk moet aantonen welke bestaande tekortkomingen door het nieuwe systeem worden opgelost of verwijderd waardoor de efficiency positief wordt beïnvloed.

Rapportage

Dit deel is erg belangrijk. Normaalgesproken begin je bij aanvang van de implementatie van het nieuwe systeem bij een pilot-SBU. Tegen de tijd dat je daadwerkelijk start met de pilot-implementatie wordt het complete uitrolplan vastgesteld en bekendgemaakt aan alle andere SBU's die later in het project aan de beurt zijn. Deze SBU's zullen de voortgang zeer nauwgezet volgen en ieder middel aangrijpen om uitstel te bewerkstelligen. Door in een maandelijks 'projectmagazine' te berichten over voortgang, verbeteringen en winsten behaald met de implementatie van het nieuwe systeem kun je de andere SBU's vóór zijn en kun je ze zelfs nieuwsgierig maken. Als ten slotte de berichten positief zijn en de beloofde winsten haalbaar blijken zullen de andere SBU's gerustgesteld zijn en bereid om mee te werken. In lijn hiermee kun je ook denken aan een workshop tijdens of na de eerste implementatiefase, waarbij je de pilot-SBU de gelegenheid biedt om haar ervaringen te delen met de andere SBU's die nog aan de beurt zullen komen. Dit geeft de andere SBU's de kans om direct vragen te stellen en hun twijfels en angsten te bespreken.

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Lees verder


Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
article 2005-05-13T00:00:00.000Z Allard van Efferen
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.