Eén verkeerde manoeuvre van de Ever Given, een van de grootste containerschepen ter wereld, en bijna een week lang lag de scheepvaart in het Suezkanaal compleet lam. Door die blokkade, begin april dit jaar, konden ten minste 367 vaartuigen, waaronder veel containerschepen en olietankers, niet doorvaren naar hun eindbestemming. De crisis zorgde alleen al bij de Egyptische kanaalautoriteiten voor een verlies van 95 miljoen dollar. Gelukkig is het Suezkanaal intussen weer open, maar deze crisis maakt duidelijk dat er dringend behoefte is aan meer procesflexibiliteit in de logistiek- en transportsector.
Dat de Suezkanaal-crisis zo kort na de impact van de coronapandemie plaatsvond, verklaart waarom 64 procent van Amerikaanse productiebedrijven van plan is de productie terug te halen naar Noord-Amerika. Uit onderzoek van BDO Consulting blijkt dat 24 procent van de honderd ondervraagde cfo’s van productiebedrijven van plan is dit jaar de productie naar een ander land te verplaatsen. Ongetwijfeld is deze trend zich ook in onze contreien aan het voltrekken.
Versnellen van automatisering
Nu meer bedrijven nearshoring toepassen, investeren veel supply chain management-bedrijven in digitale transformatie en het versnellen van automatisering. Desondanks is de meerderheid niet in staat zich snel aan te passen, wat nochtans essentieel is tijdens een crisis. Nearshoring bespaart dan misschien tijd en geld, maar het is een langetermijnstrategie die jaren in beslag neemt en geen gegarandeerde oplossing vormt voor problemen als de Suezkanaal-blokkade.
Nu zijn er andere prioriteiten. Weten hoe supply chains omgaan met vertragingen en grondstoftekorten, bijvoorbeeld, en het creëren van inzicht in hun activiteiten. De Suezkanaal-crisis onderstreept de behoefte van bedrijven aan meer transparantie binnen hun supply chains. Zoals ook de pandemie heeft aangetoond, neemt de vraag naar flexibele en nauwkeurige supply chain-logistiek toe.
Procesflexibiliteit
Organisaties realiseren zich dat de manier waarop men in de sector te werk gaat moet veranderen om iedereen die bij het transport betrokken is naadloos met elkaar te verbinden. De betrokken onderdelen hebben flexibiliteit nodig om zich te kunnen aanpassen aan verandering, maar verkrijgen die flexibiliteit pas als ze inzicht hebben in hun processen om zo vertragingen, tekorten en kwetsbaarheden te kunnen identificeren. Het is belangrijk dat supply chain-managers inzien dat automatisering niet overal op dezelfde manier kan worden gerealiseerd; hóe een proces wordt geautomatiseerd is tegenwoordig belangrijker dan dát het is geautomatiseerd.
Een gemiddelde end-to-end containerverzending omvat meer dan dertig organisaties, ruim honderd mensen en tot tweehonderd informatie-uitwisselingen. Maar de processen en technologie die dit soort verzendingen ondersteunen komen zelden overeen. Er zijn processen die de juiste informatie nodig hebben om realtime slimmere zakelijke beslissingen te kunnen nemen en processen die toegang vereisen tot kritische data zoals vrachtbrieven, handelswissels, vervoersbiljetten, een bewijs van levering, paklijsten en facturen. Veel van de handelsprocessen vinden op dit moment plaats via een chaotische combinatie van e-mail, papier, fax en rommelige spreadsheets. Het uitzoeken van vertragingen via dit soort handmatige methodes kan processen alleen maar verder verstoren.
Digitale intelligence
Er is duidelijke optimalisatie nodig om de supply chain te helpen begrijpen hoe procesworkflows werken en hoe slimme automatisering downstream- en upstream-processen positief kan beïnvloeden. Optimalisatie aan de hand van digitale intelligence voorkomt tijdverspilling, en voorspelt en reageert actief op tegenslagen. Daardoor houden medewerkers meer tijd over voor het analyseren van trenddata, forecasting, exception handling en het versterken van klantrelaties.
Of data nu in een spreadsheet of een database staan, proces intelligence voorziet je van de data die je nodig hebt en zorgt voor een complete end-to-end visualisatie van het proces. Dankzij volledige transparantie van processen ben je beter in staat datagedreven beslissingen te nemen, verbetermogelijkheden te identificeren en strategieën op te stellen die rekening houden met elke eventuele toekomstige supply chain-crisis.
Ik denk niet dat Amerikaanse supply chain vanuit het oosten door het Suezkanaal loopt dus mogelijk ligt er een geheel ander argument ten grondslag aan het terughalen van de productie. Eén argument waarvan ik weet heb is een besef aangaande een afhankelijkheid voor strategische goederen als het om de nationale veiligheid gaat. De logistiek is dan ook niet het directe probleem want de productie in lagelonen landen die zelf de benodigde grondstoffen moeten importeren is een economische afweging die tegenwoordig wel vaker ter discussie staat. Fraude is nu eenmaal winstgevend als de pakkans minimaal is en de winst maximaal en mensenrechten organisaties wijzen daarom op discutabele globale supply chains waarin kinder- en dwangarbeid voor lage loonkosten zorgen. End-to-end inzichtelijkheid in de keten is daarom niet altijd wenselijk want daarmee komen ook de politieke vragen over de misstanden hierin.