Managed hosting door True

'35 miljoen voor IT UvA/HvA niet voor niks'

 

De ambitieuze doelen van het nieuwe StudentenInformatiesysteem (SIS) van de Hogeschool en Universiteit van Amsterdam zijn nog lang niet gehaald. Maar het moeizaam ingevoerde systeem is 'geen weggegooid geld'. Dit concludeert een commissie, die in opdracht van het college van bestuur van de UvA en de HvA de implementatie van SIS heeft geëvalueerd. De gezamenlijke projectkosten zijn overigens opgelopen tot zo'n 35 miljoen euro.

De invoering van SIS is een ‘kostbaar, langdurig en vaak frustrerend proces geweest, maar heeft uiteindelijk wel geresulteerd in een werkbaar systeem’, concludeert de commissie. Van een mislukt project of weggegooid geld is volgens haar geen sprake. Een opmerkelijke uitspraak omdat de projectkosten in de periode 2009-2012 voor de HvA opliepen van 10,1 naar 14,6 miljoen en die van de UvA van 9,8 naar maar liefst 25,1 miljoen euro. 

Het overgrote deel van de problemen is volgens de commissie te wijten aan het besluit om samen met de vier andere universiteiten een nieuw studenteninformatiesysteem in te voeren. Het idee was dat hierdoor kosten zouden worden bespaard, maar dit bleek niet het geval: er moest veel maatwerk worden geleverd, waardoor de kosten de pan uitrezen en het ontwerp- en invoeringsproces voor een belangrijk deel onbeheersbaar werd.

Slecht voorbereid

De commissie concludeert mede hierom dat ‘het vermogen om vooraf een goede inschatting te maken van de te verwachten kosten van een complex traject, zoals de gezamenlijke invoering van een studenteninformatiesysteem, fors is overschat’. Daarbij hoort ook de keuze voor Oracle (de campussoftware van Peoplesoft): dat systeem veronderstelde dat de betrokken instellingen hun procedures en administratieve processen in het onderwijs radicaal zouden harmoniseren. Daar waren de instellingen op geen enkele manier op voorbereid, aldus de evaluatiecommissie.

Een ander probleem dat de commissie signaleert is de ‘gescheiden werelden’ van ict'ers met kennis van enterprise resource systemen (erp), waarvan een behoorlijk aantal externen, en onderwijsmedewerkers. ‘Deze werelden verstonden elkaar niet of nauwelijks, en de gekozen projectaanpak heeft sterk tekortgeschoten in het samenbrengen van deze werelden’, aldus de commissie. Hoewel de livegang uiteindelijk een ‘verantwoorde keuze’ was, heeft het wel geleid tot reputatieschade en frustratie bij medewerkers en studenten.

Frustraties

De commissie is verder tot de conclusie gekomen dat de bestuurlijke inbedding van het ontwerp- en implementatieproces op een aantal belangrijke punten te wensen overliet: zo ontbreekt in de inrichting van de landelijke samenwerking de leveranciersrol, was er geen centrale regie en bestond er ook geen klankbordgroep die als tegenwicht de voortgang van het proces kritisch had kunnen evalueren.

Ook binnen de UvA en HvA ging het mis met de bestuurlijke inbedding. Zo was de positie van beide stuurgroepen binnen de onderwijsinstellingen ten opzichte van de lokale stuurgroepen in de faculteiten en de domeinen, het Sans Expertisecentrum en het college van bestuur niet duidelijk omschreven. Daardoor kregen de stuurgroepen slechts ten dele de mogelijkheid om de eigenaarsrol in het hele proces te vervullen.

De commissie concludeert dat de UvA en HvA-organisaties in de verschillende fases onvoldoende waren voorbereid op de invoering van SIS, ook nog op het moment dat door het CvB en de Stuurgroepen besloten werd tot de live-gang van de Volgmodule. Het was bekend dat er problemen zouden optreden, maar men ging er van uit dat die later nog opgelost konden worden. Dat is ook gebeurd, dankzij de grote inzet van tal van medewerkers en de ‘vliegende brigades’. Maar het leidde wel tot reputatieschade en - vooral - oplopende werkdruk en frustraties bij een groot deel van de medewerkers. 

Ezel

De commissie raadt het college van bestuur aan de ICT Stuurgroepen van UvA en HvA te vragen de conclusies van dit rapport te vertalen in een reeks van aanbevelingen voor toekomstige projecten, om te voorkomen dat de twee instellingen in vergelijkbare kuilen zullen vallen.

Louise Gunning, voorzitter van het college van bestuur, stelt dat 'met dit rapport weten we nu wáár het niet goed gegaan is. Dat kan ons in de toekomst helpen. Bijvoorbeeld de les dat maatwerk goed klonk, maar uiteindelijk leidde tot extra investeringen.’

Zij zegt verder dat de laatste anderhalf jaar er grote stappen zijn gezet in het erbij betrekken van de eindgebruikers, met interne gebruikersgroepen die actief meedenken. 'Er wordt hard gewerkt om verbeteringen te realiseren.' Zij wijst als voorbeelden op de invoering van een app waarin studenten resultaten kunnen bekijken, de verbetering van koppelingen met andere systemen, een nieuwe webservice voor vakaanmelding en het betrekken van een studentenpanel voor verdere aanpassingen.

Sans

De HvA-UvA besloten in 2004, een jaar na de bestuurlijke fusie, mee te doen aan het erp-project Sans (Samenwerking Nieuw Studenteninformatiesysteem). Dit initiatief, dat een jaar later van start ging, was een gezamenlijk project van de universiteiten van Amsterdam, Leiden, Tilburg en Nijmegen (later uitgestapt) en de Hogeschool van Amsterdam voor een nieuw inschrijf- en volgsysteem voor studenten op basis van Peoplesoft Campus Solutions.

Partners waren Oracle, Atos Origin en, in de beginfase, Berenschot en Stichting Surf. Het project kostte oorspronkelijk 21 miljoen euro. Sans werd gekenmerkt door kostenoverschrijdingen, vertragingen en technische complicaties - onder andere omdat het aanpassen van het van origine Amerikaans systeem op de Nederlandse onderwijssituatie tegenviel.    

Het project Sans moet leiden tot een nieuw online studenteninformatiesysteem. Tot de administratieve taken behoren onder andere het inschrijven van studenten, het opstellen van studieplannen, en planning en begeleiding van studenten bij de voortgang van hun studie. Ook moet het nieuwe systeem aansluiten op wetgeving en nieuwe ontwikkelingen, zoals flexibele onderwijsmodellen en de elektronische leeromgeving.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/4978755). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over



Lees ook


 

Reacties

Leuk initiatief om samen te werken en gezamenlijk iets op te bouwen. Maar jammer dat het zo verlopen is. Hoe zat het dan met eerst een haalbaarheidsonderzoek?
In dat onderzoek zou je niet alleen naar de technische aspecten maar ook de functionele eisen/verwachtingen, samenwerking tussen verschillende deelnemers en nog meer andere zaken kijken.
Ben benieuwd of dat onderzoek al verricht is. En zo ja hoe verhoud de resultaat uit dat onderzoek zich tot de wetendheid van nu!

Misschien een Lesson Learned voor Hazehogeschool.

http://www.computable.nl/artikel/nieuws/infrastructuur/4978412/2379248/hanzehogeschool-investeert-10-miljoen-in-ict.html

De commissie stelt een aantal zaken bijzonder goed.....

Slecht voorbereid..
Als kenner en 'mede bouwer' van het Leerling Vlg Systeem, LVS, weet ik precies waar de problemen zich voor hebben gedaan. Pregnant mag hier worden genoemd waarom men niet naar LVS heeft gekeken en de exact zelfde problemen die men bij LVS zijn tegen gekomen in het traject, niet ter harte heeft weten te nemen.

In dit geval dus weer wielen opnieuw uitvinden zonder je af te vragen of de spaken misschien al bestaan?

Stuurgroepen
Killing voor elk IT project zijn meerdere stuurgroepen. Dat is vragen om problemen omdat hier vaak sprake is van een 'afgedwongen inspraak politiek' die volkomen vertragend zal gaan werken. Ook dit gegeven is absoluut niets nieuws in de wereld van het IT project management.

Het implementeren van verschillende (deel)systemen
Voor de goede lezer(es) Een beetje project bestaat uit voor op te zetten delen. Eén van die delen is namelijk 'Afhankelijkheden' en een hele eenvoudige impact assessment. Uit dit stukje word duidelijk dat men zich klaarblijkelijk niet eens heeft gehouden aan de meest basale principes van IT project management.

Het is gewoon aantoonbaar vragen om problemen.

Het betrekken van...
Misschien kan iemand mevrouw Louise Gunning er misschien op wijzen dat de problemen beginnen bij het niet werken en opzetten conform de meest basale merite van IT project management. IT project management is overigens niet helemaal hetzelfde als project management.

Als laatste
Als er al een les kan worden geleerd uit dit verslag, dan is het hoe killing het ontbreken van eenduidige lineaire structuur is en het niet op tuigen van deelprojecten. Had men dit wel gedaan dan had men tussentijds veel beter kunnen meten en monitoren hoe het met trajecten staat voor men een volgende fase in ging.

Vliegende brigades.... en schade
In eerdere betogen op dit soort situaties gaf ik altijd aan hoe IT reageert als men gewoon de duidelijke lijn maar niet wil volgen die nog voor het optuigen van IT komt.

De zoveelste fout die men managers ziet maken is blikken met FTE opentrekken die vervolgens heel hard mogen gaan lopen om.... vervolgens achter de feiten aan te lopen. Dat is namelijk een wetmatigheid waar je mee te maken krijgt als het wederom eens op deze manier verloopt.

De schade is er voor iedereen. De belastingbetaler en natuurlijk IT en niet in de laatste plaats de managende betrokkenen. Volkomen onnodig.

Mocht mevrouw Louise Gunning een heel eenvoudige inzicht en overzicht wensen van hoe IT project eenvoudig kan worden ingericht bied ik hier met alle liefde de Civile Matrix aan.

Geheel belangeloos.

Opsteker, dat men hier openheid heeft gegeven. Dat siert!

Misschien is build over buy toch een optie. Het implementeren van een pakket en daarna aanpassen is natuurlijk om goden verzoeken.

In Portugal hebben ze het over een andere boeg gegooid, build!. En met succes!

http://www.outsystems.com/case-studies/turismo-de-portugal/it-productivity/

Maar wie durft die uitdaging aan? Disruptive technology, daar zijn we hier nog niet aan toe, of wel?

Vacatures bij SIS
Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×