'IT-mismanagement kenmerkt publieke sector'

De Nederlandse publieke sector slaagt er nog steeds niet in om it-projecten tot een succes te maken. Ruim 80 procent van de grotere projecten kent budgetoverschrijdingen. Deze overschrijding is in 60 tot 70 procent 20 procent of meer. Daarnaast wordt in praktisch alle gevallen de deadline overschreden en worden de vooraf bepaalde doelstellingen niet behaald. Dit blijkt uit het door MarketCap International gepubliceerde onderzoeksrapport 'Public Sector: IT Project Evaluations'.

MarketCap evalueerde circa 200 grotere it-projecten over de periode 2005-2010. De onderzochte projecten hadden of hebben een minimale vooraf gebudgetteerde waarde van 5 miljoen euro.

1 miljard minder

Gemiddeld wordt een totale budgetoverschrijding van 39 procent (zorgsector) tot 67 procent (centrale overheid) gemeten, aldus MarketCap. Voor de centrale overheid betekent dit bijvoorbeeld een absolute overschrijding met bijna 900 miljoen euro. Dat is een onvoorzien budgettekort (niet gebudgetteerd) voor de centrale overheid van circa 185 miljoen euro alleen al voor 2010. Voor de gehele publieke sector komt de gemiddelde budgetoverschrijding op bijna 1 miljard euro per jaar. De vraag is natuurlijk of deze overschrijdingen voorkomen hadden kunnen worden en in welke mate ze overbodig zijn geweest.

Uit analyse blijkt dat circa 675 miljoen per jaar onnodig boven het budget uitgegeven wordt. Een verdere analyse wijst zelfs uit dat de bestaande it-projecten niet alleen veelal binnen het budget, maar zelfs met een lager dan gebudgetteerd budget uitgevoerd hadden kunnen worden. De voornaamste reden voor deze gang van zaken is slecht project en proces management. Bij een betere voorbereiding, meer kennis van zaken en meer durfmanagement zou de publieke sector volgens de MarketCap-berekeningen circa 1 miljard euro per jaar aan it-uitgaven kunnen besparen. Dit alles zonder of zelfs met een positief effect voor de service aan de burgers. Als de overheid echt wil bezuinigen, ligt binnen de it-projecten het budget voor het oprapen.

Geen procesbeheersing

Opvallend is de negatieve rol die de externe it-partners, meestal it-consultantorganisaties, spelen bij de it-projecten binnen de publieke sector. Zij hebben vaak onvoldoende of zelfs zeer beperkte kennis van de processen. Dat gaat zeker niet alleen om kennis van de organisatie waarvoor zij werken, maar vooral ook om kennis van de processen van de keten waarvan een overheidsorganisatie deel uitmaakt. Overheidsinstanties doen er verstandig aan om bij de selectie van 'ondersteuning' bij it-projecten veel meer uit te gaan van sector- en proceskennis dan van it-kennis. De instanties kunnen de 'bulk' van de ingehuurde projectkrachten ook beter niet onder supervisie van de 'verhuurder' plaatsen. Zij kunnen daarvoor beter een interim-ceo of een kleine specialistische organisatie op basis van resultaatverplichting inhuren. Overheidsinstanties dienen altijd zelf de controle te behouden, direct of via 'loyale' ingehuurde expertise. Dit gebeurt meestal niet, en daarmee ligt de schuld voor een groot deel van de it-budgetoverschrijding ook bij het overheidsmanagement zelf.

Wat gaat er meestal fout? Er wordt van 'bovenaf' vaak een opdracht verordonneerd, zonder echte kennis van zaken. Een ministerie stelt bijvoorbeeld een uitwisselingsformaat vast (zonder kennis) gebaseerd op een oude standaard. Alleen semantiek en syntax zijn beschreven en nergens wordt de betekenis van de informatie eenduidig omschreven. Dit betekent dat het technisch allemaal wel aansluit, maar dat in de praktijk de zaken volledig ontsporen. It-projecten en politiek gaan gewoon niet samen.

Grote it-system integrators zoals Centric, Logica of Ordina gaan hierdoor vaak aantoonbaar serieus de fout in bij it-projecten binnen de publieke sector. Zij beantwoorden kort door de bocht alleen aan de gevraagde 'bestekken', maar vergeten de totale keten en de aansluiting daarop. Bij bijna alle door MarketCap als 'succesvol' gekwalificeerde projecten was de uiteindelijke leiding in handen van een kleine specialistische adviesorganisatie. Goede voorbeelden van dergelijke adviesclubs zijn ANG (Adviesgroep Nederlandse Gemeentes), gespecialiseerd in het oplossen van operationele problemen door gedegen proceskennis van onder andere belastingdiensten, en EnGarde Consulting, gespecialiseerd in procesmatige aanpak van complexe burgerserviceapplicaties.

Zo kan het ook

Namen van mislukte it-projecten zijn eenvoudig te produceren. Waar veel fout gaat, vallen goed uitgevoerde it-projecten echter des te meer op. Zo heeft MarketCap bijvoorbeeld veel lof voor het ONS-project van de Gemeentebelasting Rotterdam (GBR). Dit is volgens MarketCap één van de vijf best uitgevoerde publieke sector it-projecten van de afgelopen vijf jaar. Ten eerste hebben de kosten per burger bij ONS voorop gestaan en niet de techniek c.q. de technische specificaties van het project. Men wilde aantonen dat de overheid wel degelijk kan 'snijden' in de kosten. De sleutel daarbij was senior management, voorzien van durf en de benodigde volmachten tot acteren. Het was de doelstelling om van 240 fte's (totaal van de dienst) in 2009 terug te gaan naar 160 fte's in 2013. Dit wil de GBR wel via regulier verloop laten plaatsvinden (pensioen, andere banen, stimulering e.d.). Door intelligent om te gaan met automatisering is er minder personeel nodig en neemt de voorspelbaarheid toe, ook voor de burger. Dit betekent een budgetvermindering met enkele miljoenen euro's per 2013. Dit alles staat in schril contrast met budgetoverschrijdingen en de grote vraagtekens met betrekking tot enig rendement bij bijna alle grote it-projecten in de publieke sector.

Het ONS-project is een soa georiënteerde, binnen Oracle EBS ontwikkelde applicatie om gemeentelijke belastingen te verwerken en vorderingen voor derden te innen, zoals parkeerboetes. Het is in eigen beheer ontwikkeld in de periode 2007-2009. De ontwikkeling is tot stand gekomen omdat leveranciers van bestaande applicaties niet tegemoet konden komen aan de eisen en wensen van een grote gemeente. Bestaande applicaties zijn taakgericht, terwijl ONS procesgericht is neergezet, waarbij menselijk handelen beperkt blijft. Hier is sprake van echte informatisering, in plaats van de reguliere 'ouderwetse' automatisering waarvan sprake is bij de meeste overheidsprojecten.

Trefwoorden van ONS-project

Bij het ONS-project was er sprake van een keuze voor een op diensten georiënteerde applicatiearchitectuur, ingegeven door de eisen die aan wendbaarheid en toekomstvastheid worden gesteld. Een dergelijke oplossing kan op termijn ook breder ingezet worden voor de gemeentelijke informatievoorziening en voor andere gemeenten en/of vergelijkbare overheidsinstanties. Bedrijfsprocessen en bedrijfsregels werden bij ONS waar mogelijk buiten de applicatie gehouden en kunnen daardoor relatief eenvoudig worden gewijzigd. Het programmeren van de functionaliteit werd zoveel mogelijk gemeden, vooral door inkoop en door het genereren van programmatuur vanuit de ontwerpspecificaties. Er is geïnvesteerd in platformonafhankelijkheid. Het project werd zodanig ontworpen dat overgang naar andere platformen niet is geblokkeerd. De architectuur is zodanig opgezet dat er geen blokkades worden opgeworpen die maken dat de impact van andere modelkeuzes bij eventuele latere samenwerking met andere gemeentes of instellingen beperkt blijft. Alles wat in dit project nu juist goed gedaan is, gaat in bijna alle andere grote it-projecten van de overheid fout.

Do's & dont's

- vermijd zo veel mogelijk de turnkey-aanpak;
- bewaak zelf altijd de proceskant van het project;
- houd zelf de controle en huur alleen in voor gecontroleerde uitvoering;
- vermijd de 'wij weten het beter'-discussie met de it-consultants, wees 'de baas';
- leveranciers zijn alleen geïnteresseerd in het project, niet in de operationele kosten die een project de 5 tot 10 jaar daarna met zich meebrengt;
- bewandel niet de standaardpaden, wees niet bang voor functionele innovaties.

Trefwoorden van dit project

-procesmatige insteek in plaats van taakgericht, wat veel meer activiteit kost;
-aantoonbare kostenreductie (>25 procent) binnen een afzienbare periode;
-technische kennis van de ingehuurde it-mensen gecombineerd met interne proceskennis;
-totale kosten circa 10 miljoen euro, met een roi van minder dan 5 jaar;
-realisatie in 2009 operationeel (doorlooptijd 3 jaar) van tekentafel tot vol operationeel;
-beoordeling diverse andere gemeentes zeer positief, beter dan het huidige aanbod op de markt;
-diverse andere gemeenten tonen interesse in de applicatie;
-ONS is eenvoudig inzetbaar voor andere gemeenten of vergelijkbare instellingen zoals waterschappen;
-de inzet van ONS kan bij andere gemeenten eveneens leiden tot een reductie van operationele kosten met 25 procent of meer.

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Reacties

Hé, ho, wacht, stop!

Allereerst: wie is de opdrachtgever van dit onderzoek? In ieder geval niet Centric, Logica of Ordina die "vaak aantoonbaar serieus de fout in" gaan. De ANG lijkt me een goede 'prime suspect' als opdrachtgever.

Ook ben ik zeer benieuwd of is gekeken naar de manier waarop de projecten zijn aanbesteed. Er wordt nu gezegd dat grote dienstverleners alleen naar bestekken kijken en de totale keten en de aansluiting daarop (?) vergeten.
Nee, die worden helemaal niet vergeten, maar als je dat soort zaken ook opneemt in je offerte word je te duur. In ieder geval duurder dan de concurrent. De strategie is dus bij het offreren: voldoe precies aan het bestek en maak dat goedkoop. Met het noodzakelijke meerwerk dat uit het project volgt (want natuurlijk komt er veel meer bij kijken) kan het project voor de dienstverlener ook commercieel aantrekkelijk worden.
Inkopers willen lekker goedkoop. En geen gezeur over allemaal triviale details die het project alleen maar duurder maken. Klant is koning, dus krijgt wat-ie vraagt.

Volgens hun eigen site kunnen ze een groot aantal it- en telecombedrijven tot hun klantenkring rekenen. Ze geven op hun website aan marketing services te leveren. Lijkt niet direct een onderzoeksbureau. Meest recente publicatie op hun website is van december 2009.
Is het mogelijk dat de redactie verantwoordingsinformatie over het onderzoek achterhaalt? Bijvoorbeeld welke centrale overheidsprojecten onderzocht zijn? Het lijkt me dat zonder medewerking van de overheid onvoldoende informatie beschikbaar is voor zo'n onderzoek.

Heel jammer dat wanneer er pijnpunten blootgelegd worden in eens ieder tracht de bron (MarketCap) in diskrediet te brengen. Ten eerste een reactie aan Willem (?). Wanneer u regelmatig de ICT vakbladen zou lezen dan zou u in elke editie van Automatisering Gids, CRN, Telecom-Update of ChannelWorld vaste artikelen over onderzoeksresultaten van MarketCap tegen gekomen zijn. En medewerking van de overheid is er zeker geweest. Overigens bent u wellicht bekend met het Plan Heemskerk en de vervolgonderzoeken naar Open Source binnen de overheid. Nu deze onderzoeken zijn ook door MarketCap (deels in zelfs opdracht van Min. EZ) gedaan. MarketCap doet al bijna 10 jaar onderzoek naar IT binnen de publieke sector.

Dan in reactie op de heer Scheurleer zou ik willen zeggen dat ten eerste er geen opdrachtgever voor dit onderzoek is. MarketCap voert met grote regelmaat onderzoek op eigen initiatief uit, waarna geinteresseerden deze rapportage kunnen afnemen bij MarketCap. Dan is de volgende quote van de heer Scheurleer een onderbouwing van de bevindingen van MarketCap: "Nee, die worden helemaal niet vergeten, maar als je dat soort zaken ook opneemt in je offerte word je te duur. In ieder geval duurder dan de concurrent. De strategie is dus bij het offreren: voldoe precies aan het bestek en maak dat goedkoop. Met het noodzakelijke meerwerk dat uit het project volgt (want natuurlijk komt er veel meer bij kijken) kan het project voor de dienstverlener ook commercieel aantrekkelijk worden". M.a.w. de aanbieders gaan bewust bij de start van een project op rampkoers van start. Men weet dat de offerte een onrealistisch budget met zich meebrengt en men gaat dan al uit van de overburget correcties door gewoon veel meer uren te draaien en dus zo de marge te realiseren. Mijn dank voor het bevestigen van onze MarketCap bevindingen.

@De heer den Besten
Mijn reactie bevat een vraag naar informatie, zowel over het onderzoek als over de website van MarketCap. Jammer om mij dan te betichten van het in discrediet brengen van MarketCAP. Wellicht een idee om de volgende keer een Computable artikel door MarketCAP te laten reviewen voor publicatie. Zodat kan worden gekeken of geen essentiële informatie over het onderzoek ontbreekt.

Goed artikel. Overigens is het in andere sectoren net zo. Nog een reden waarom budgetten worden overschreden; het 'binnen zijn' is voor veel externen een motivatie om beneden kostprijs aan te bieden. Is de opdracht getekend, dan is men zeer vakkundig in het aantonen van meerwerk. Inderdaad, u zult dit herkennen uit de bouwwereld.

Als het om projecten gaan die onder aansturing van de overheid plaatsvinden en waarbij IT leveranciers alleen capaciteit beschikbaar stellen (dus detachering), kan bugetoverschrijdingen de IT leverancier niet worden aangerekend.

Als de leverancier een resultaatplicht heeft dan is het vaak de overheid zelf waardoor projecten uit de hand lopen. Door de aanbestedingsregels en gunningscriteria is het niet vreemd dat IT organisaties zich alleen baseren op een bestek. De economisch meest aantrekkelijke prijs is altijd de belangrijkste gunningsfactor, daarnaast is het ook onmogelijk (en te duur)om contact op te nemen met de instantie om achtergrondkennis op te bouwen via een fatsoenlijk requirements engineering proces.

Wordt er een fixed price afgesproken dan ben je al genoodzaakt om de prijs te baseren op de meest goedkope (juniore) medewerkers en om nauwelijks rekening te houden met stelposten zoals risico opslag. Eventuele winst moet dan inderdaad via het meerwerk worden verdiend. Daarom willen IT leveranciers ook liever nacalculatie dan fixed price projecten uitvoeren.

En nu nog meer ambtenaren weg bezuinigen zo dat de overheid helemaal geen last meer heeft van 'kennis van zaken'. Excuses voor het cynisme. Wat kreeg ik vanochtend van de externe nog te horen: "Ik ben niet gewend dat er meegedacht wordt".

@ Den Besten,

Het is nog gekker: die manier van aanbieden is niet nieuw. Klanten weten dat het gebeurt. Plus: in de vragenronde (onderdeel van een aanbestdeding) wordt er door de dienstverleners vaak op gewezen, in de hoop dat de aanbestedende partij daar lering uit trekt. Zelfs bij detacheringsmantels wordt vaak de vraag gesteld of de klant "strategisch prijzen" toestaat en zo nee, wat hij er tegen doet.
In bijna alle gevallen gebeurt er niets. Dus krijgt de leverancier met de meeste durf (die durf die bij de overheid ontbreekt) de opdracht, volgens de formele eisen van het bestek.
Mijn punt: het "commercieel slim" aanbieden gebeurt al zo lang en zo open dat er aan overheidszijde een belang moet zijn waarom ze dat blijven uitlokken.

Dat zou ik nou eens een interessant onderzoeksonderwerp vinden.

???
De Nederlandse publieke sector slaagt er nog steeds niet in om it-projecten tot een succes te maken. Ruim 80 procent van de grotere projecten kent budgetoverschrijdingen.

1 miljard minder klopt niet dus als je iets schrijft wees dan eerlijk en compleet. Mislukte (IT) projecten kosten de maatschappij wereldwijd 4,2 biljoen dollar, als je de indirecte kosten van mislukkingen meerekent. Dat komt overeen met bijna 9 procent van het bruto binnenlands product van alle landen opgeteld. Die schatting maakt Roger Sessions, een expert in complexiteitsvraagstukken. Om tot dat bedrag te komen moest Sessions natuurlijk de nodige aannames maken. Sessions gaat er, op gezag van cijfers van de World Technology and Services Alliance, van uit dat landen gemiddeld 2,75 procent van het bruto binnenlands product besteden aan hardware, software en diensten.

Om tot een schatting van het aantal mislukte projecten te komen gebruikt Sessions gegevens uit de Amerikaanse begroting. Daarin wordt geschat dat 66 procent van de investeringen in projecten met verhoogd risico zit. Sessions neemt vervolgens aan dat 65 procent van die projecten ook daadwerkelijk mislukt. Als die aannames kloppen wordt wereldwijd jaarlijks 825 miljard dollar geïnvesteerd via projecten die niets opleveren.

Maar deze verspilling geeft niet de volledige schade van mislukte projecten weer. Er is ook indirecte schade, zoals: het mislopen van begrote omzetten; de kosten van vervanging van het mislukte systeem; de tijd die binnen de organisatie verloren gaat door de problemen; en verlies aan marktaandeel. De indirecte schade zijn volgens Sessions een veelvoud van de projectkosten: hij schat dat de indirecte kosten de totale schade met een factor 7,5 opdrijven.

Er valt natuurlijk het nodige af te dingen op zijn cijfers. Je kan deze cijfers het beste zien als een poging om de omvang van het probleem van mislukkingen bij projecten inzichtelijk te maken. Zelfs als hij er 50 procent naast zou zitten, gaat het bij de directe kosten nog om een gigantisch bedrag. In NL wordt de kosten nu op 8 miljard geschat.

Maar stop nu eens met ICT projecten in een slecht daglicht te zetten!

Als er gekeken wordt naar de verschillende soorten projecten en de vraag ‘in hoeverre de ict-sector hierin afwijkt ’ dan rijst de vraag of projecten te classificeren zijn. Dat blijkt mogelijk. Er zijn twee variabelen die in ieder type of soort project te herkennen zijn. Enerzijds spreekt men van projecten waar het 'doel' of 'product' duidelijk, of juist onduidelijk, gedefinieerd is. Anderzijds zijn binnen projecten de 'methoden van werken' of 'processen' duidelijk, of juist onduidelijk.

Om een onderscheid te kunnen maken tussen de verschillende typen projecten kan je een indeling maken op basis van methoden en gedefinieerde doelen. Het principe achter deze indeling is dat je deze punten als onderdeel naast andere meetpunten kan gebruiken om de kans te berekenen of een project het beoogde resultaat of gewenste effect kan halen. M.a.w. hoe beter de methoden en de doelen gedefinieerd zijn des te groter is de kans op voorspelbaarsucces. De meest voorkomende type projecten zijn dan als volgt te beschrijven:

Research en cultuurverandering
Dit zijn projecten waarbij de eisen en wensen van de gebruiker niet of nauwelijks concreet vast te leggen zijn. Deze moeten gedurende het project ontstaan.De projecten zijn tactisch of operationeel van aard en bij de start functiegericht. Bij dit type project is de betrokkenheid van de gebruiker beperkt. De uitvoering is voornamelijk in handen van specialisten. De techneuten doen het project zonder de gebruiker erbij te betrekken. Met een groot risico dat een resultaat wordt opgeleverd waar de gebruiker niet blij mee is en niet wil accepteren of gebruiken. Hiermee valt het project in de categorie mislukt. Het gewenste effect zal niet gehaald worden omdat de methoden goed gedefineerd zijn maar de doelen niet.

Productontwikkelprojecten
In dit type project is het doel goed gedefinieerd maar hoe dat doel te bereiken is vaak niet duidelijk. Hierbij kan gedacht worden aan productontwikkelingsprojecten die veelal multidisciplinair worden uitgevoerd. De doorlooptijd is een prioriteit omdat de 'time to market' bepalend is wat het project onder druk zet. Omdat er veel onzekerheden zijn over de methode van aanpak hebben deze projecten meestal eerst een functiegerichte aanpak. Dit soort projecten zullen door tijdsdruk concessies doen aan kwaliteit. Het doen van concessies in combinatie de vele onderzekerheden leiden vaak tot overschrijding van de afgesproken tijd en de daaraan gekoppelde kosten. Ook voldoet het eindresultaat meestal niet aan de klantverwachtingen. Het wordt niet geaccepteerd. Het project is daarom niet geslaagd. Het gewenste effect zal ook hier niet gehaald worden omdat de doelen en methoden niet goed zijn gedefinieerd.

Systeem ontwikkeling projecten
Kenmerkend voor dit soort projecten is dat er veel onzekerheden zijn: de ervaring met de uit te voeren werkzaamheden ontbreekt en de consequenties van de risico's zijn groot. Deze projecten laten zich slecht plannen en worden daarom vaak fase voor fase in detail uitgewerkt en gepland. De complexiteit is zeer hoog omdat soms nog vage ideeën concrete resultaten dienen op te leveren. Gezien de grote impact voor de gebruiker is zijn betrokkenheid het gehele project noodzakelijk. Dit is vooral herkenbaar in Research & Development projecten. De projectorganisatie en gebruikers moeten als het ware samen op pad om het gewenste resultaat te bereiken. Dit type project valt in een hoog categorie gehalte van mislukte projecten. De kans op slagen en om binnen de stuurkaders van scope, tijd, geld en kwaliteit te blijven is bij dergelijke projecten nihil. Ook hier zijn de doelen en methoden niet goed gedefinieerd.

Bouw en Engineering
Projecten zijn voornamelijk operationele projecten en worden ook wel klassieke projecten genoemd. Het zijn projecten met bekende aspecten die gestructureerd en volgens een vast stramien worden uitgevoerd.De projecten zijn over het algemeen product georiënteerd (PRINCE2 gedachte!) en de projectmedewerkers zijn door herhaling gespecialiseerd (juiste competenties !) in dit werk. Er zijn daardoor weinig onzekerheden en doordat de werkzaamheden al vaker zijn uitgevoerd is er een gedegen ervaring (geleerde lessen!) op basis waarvan de planning tot in de details van tevoren gemaakt kan worden. Ook zijn eventuele risico's qua kans en consequentie goed in te schatten en in te plannen. Vanwege veel standarisatie kan geconcentreerd gewerkt worden op efficiëncy. Deze projecten zullen de grootste kans hebben op succes. Daar zijn in de regel de doelen en methoden goed gedefinieerd.

Conclusie op het onderzoek
Dan rijst het antwoordt op de vraag ‘in hoeverre de ict-sector afwijkt' met een ‘nee'. Het managen van projecten is in essentie gelijk ongeacht de sector waarin het project wordt uitgevoerd. In de praktijk blijkt wel per sector dat projecten verschillend worden ingevuld. Maar in alle gevallen is echter het projectbasisproces gelijk.

Het onderzoek en haar conclusies deel ik dan geheel niet. De oorzaak van projectfalen ligt (op basis van onderzoek) mijninziens dan ook op: een niet realistische en te maakbare business case, onvolwassen projectorganisaties, het ontbreken van veranderingsmanagement, niet methodisch werken of doelen stellen en niet in staat zijn om een en ander te beheersen en samen te vatten in een waterdicht contract.

Het postioneren van it-partners, consultantorganisaties met beperkte kennis van de processen is onjuist en stemmingmakerij.

Wat zegt nu een overschrijding van tijd, geld en haar consequenties? Misschien is er adequaat wijzigingsbeheer gevoerd die alle posten onvoorzien netjes hebben gecalculeerd en voorzien van extra tijd en budget? Misschien waren die overschrijdingen wel gecontroleerde overschrijdingen?

Anderzijds kan in een klant/leverancier relatie niet éénzijdig een controle of regiehouder zijn. Er altijd een onbalans tussen opdrachtgever en leverancier. Beide partijen hebben elkaar nodig. Opdrachtgevers hebben voor de 'constante veranderingen' leveranciers nodig. Leveranciers hebben op hun beurt opdrachten nodig. Het gevaar is dat beide partijen elkaar geen tegenwicht kunnen bieden. De opdrachtgever is geen volwaardige gesprekspartner, omdat specialistische kennis van de producten en juridische kennis ontbreekt. Andersom is voor de opdrachtgever het doen van projecten een unieke en eenmalige exercitie die niet valt onder de reguliere bedrijfscompetenties. Het niet hebben van kennis en eigen vrije interpretatie kan al leiden tot een ongewenste start van het project met alle negatieve gevolgen van dien. De verwachtingen en de realisatie kunnen hierdoor niet op elkaar aansluiten. Zolang we dit niet begrijpen zullen we nog decennia dit soort retoriek houden.

Groet,

John Roos

Ik heb geen oordeel over de kwaliteit van het rapport omdat ik het nog niet gelezen heb. De trend is echter herkenbaar. Uit eerder onderzoek blijkt dat hoe groter en complexer het project, des te groter de kans op overschrijding en des te groter de overschrijding in tijd en geld. Een project van vijf miljoen gaat dan acht miljoen kosten. Wie zegt dan we stoppen er mee. De emotionele reactie is mestal: Het is toch zonde van het geld om er na die vijf miljoen mee op te houden. Naar het rendement van de nog te investeen miljoenen wordt zelden gekeken.

Bij de overheid gaat het vaak mis. Veel topambtenaren - of wat daar voor doorgaat - nemen bewust risico's. Zijn zij gek, nee, maar het zijn vaak wel arrogante “visionairs”. Zij voelen zich belangrijker dan hun politieke bazen (die komen en gaan), hun medewerkers of de burgers. En ze mogen over andermans geld beschikken. Daarmee is het risico nog groter.

Oudere politici willen ondanks hun ervaring daar nog wel eens een schepje bovenop doen. Zij willen iets eigens nalaten. In overleg met de adviseurs worden projecten expres te laag ingeschat en worden kostenposten verdoezeld. Anders zouden ze geen toestemming van de direct gekozenen krijgen.

De grote ICT-leveranciers spelen het spel mee en weten hoe zij zich moeten indekken met meerwerkclausules. Zij leveren meestal de projectmanagers. En die weten dat er geen goede businesscase is, als die er al is.

Bij bedrijven gaat het niet veel anders, maar daar wordt meer verdoezeld door creatief boekhouden onder begeleiding van de topaccountants. Een boardmember wordt immers sneller gecorrigeerd of zelfs ontslagen.

Het hoeft niet altijd mis te gaan. Bij de Gemeentebelasting Rotterdam heerst een no-nonsense cultuur (op een paar ambtenaren na, die menen dat je oneindig veel onroerendgoedbelasting kan heffen). Dus kunnen er fatsoenlijke afspraken over projecten worden gemaakt. Dat liet zich zien bij het ONS-project.


De oplossing: Goed opdrachtgeverschap in projecten is een doorslaggevende factor voor het slagen van projecten. Juist opdrachtgevers die met andermans geld werken moeten daarom gedwongen worden aan te tonen dat zijn een project kunnen aansturen. Een met succes afgeronde cursus Prince2 voor Opdrachtgevers zou daarbij helpen. Ten slotte kan de beste taxichauffeur ook geen goede taxirit beloven als de klant een dwaas is.

Ai ai, het wordt een fulltime job het lezen van al die reacties!

Het is nooit weggegooid geld. Immers, al die miljoenen zitten voornamelijk in personeelskosten. Je kan het zien als een verkapte overheidssubsidie waarmee hooggeschoolde mensen een baan krijgen en behouden. Waarmee de overheid direct een zeer belangrijk aanjager van de economie is.

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
article 2010-10-04T16:49:00.000Z Witold Kepinski
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.