Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Digitale transformatie is eigenlijk schaalbaarheid

Computable Expert

Henri Koppen
Directeur, THINGKS. Expert van Computable voor de topics Digital Transformation, Cloud Computing en Start-ups.

'You keep using that word. I don’t think it means what you think it means.' Google dat en zie één van mijn favoriete memes. Dit keer is dat het woord: schaalbaarheid. Voor velen betekent het iets anders en er zit een hele wereld van ontdekkingen aan vast. Techniek is overigens maar een kleine invulling hiervan, maar dat heb ik door de tijd heen geleerd.

Als start-up wil je de wereld veroveren: Je maakt een minimum viable product en door met snelle iteraties de feedback van klanten te verwerken krijg je steeds meer tractie, stappen investeerders in en na een paar jaar heb je jouw exit en ben je multimiljonair. 

Dit is alleen mogelijk als jouw product of dienst schaalbaar is. Schaalbaarheid is absoluut niet alleen een technisch ding en net zo goed organisatorisch.

Stel je bent een freelancer en geeft klanten adviezen op een bepaald vlak. Dit is niet schaalbaar. Je inkomsten zijn per uur het tarief en heeft dus een plafond. Door een methodiek te ontwikkelen en deze onder licentie te delen met andere adviseurs heb je een eerste laag gevonden in schaalbaarheid. 

Piekmomenten

"Een organisatorische vorm van schaalbaarheid is zelfbediening"

Als je een app ontwikkelt die ineens heel veel gebruikt wordt, dan kan dit gevolgen hebben voor de snelheid waarop je app reageert. Denk aan piekmomenten, of als het via social media viraal gaat. Door een infrastructuur in te richten die mee ademt met het gebruik, is dit een vorm van schaalbaarheid. Dit gaat dus over techniek. Dit kan op twee manieren: De server die je gebruikt krijgt steeds meer capaciteit. Dit is verticaal schalen en kent zijn limiet. Door bijvoorbeeld met containers te werken die naast elkaar erbij gezet worden noem je horizontaal schalen en is over het algemeen een duurzamere vorm van schaalbaarheid die veel beter is te automatiseren.

Een organisatorische vorm van schaalbaarheid is zelfbediening. Als nieuwe klanten zich aan moeten melden via een contactformulier of via een sales kanaal gaan. En als er voor deze klanten een op maat offerte wordt gemaakt en hier ook opstartkosten aan verbonden zijn, dan is dit veel slechter schaalbaar dan als alles gaat op basis van zelfbediening. Een klant maakt zelf een account aan en verstrekt medewerkers toegang door accounts aan te maken, of dit door middel van zelfregistratie toe te staan. Je staat toe dat een prospect klant wordt zonder dat je hiervoor handmatig handelingen voor hoeft te richten. De App store is een prachtig voorbeeld van schaalbaarheid. Gebruikers kunnen zelf kiezen wat ze installeren en aanbieders van apps kunnen deze zelf plaatsen in de store. Schaalbaarheid door een eco-systeem.

Soms is organisatorische schaalbaarheid subtiel. Stel dat je een inwerkprogramma aanbiedt voor nieuwe medewerkers van een grote organisatie. Dan wil je dat bepaalde afdelingen of vestigingen zelf het programma kunnen inrichten, maar dat dit niet inzichtelijk is door andere vestigingen of afdelingen. Je hebt dan meer rollen en lagen nodig die werkzaamheden kunnen scheiden. Dit is een vorm van schaalbaarheid: Als deze laag mist zullen grotere organisaties niet snel klant worden.

Inhoudelijke vorm

Dan heb je een inhoudelijke vorm van schaalbaarheid. Je kunt een generiek security awareness programma uitrollen naar iedere organisatie. Elke medewerker heeft wel een telefoon en doet wat met het internet. De manieren van beveiliging zijn breed toepasbaar. Maar een inwerkprogramma voor medewerkers kun je niet makkelijk maken in verschillende organisaties. Zie je het al voor je? 'Welkom bij onze organisatie, we zien medewerkers als ons kapitaal' is niet erg persoonlijk. Als je in de zorg aan de slag gaat en je ziet een verpleger in het uniform van Medezorg die zegt; 'Leuk dat je bij Medezorg komt werken, ik leg je kort uit waarom Medezorg niet alleen de eerste keus is van onze cliënten, maar ook de leukste plek is om te werken!'

Dan is dat een stuk persoonlijker. Dit betekent maatwerk die je voor iedere organisatie opnieuw moet maken en is daarmee minder schaalbaar. Door templates gericht op de zorg te maken kun je wel zeer snel een omgeving inrichten en aanpasbaar maken door de organisatie zelf. Door standaard scripts gereed te maken met een goede instructie, staat alles al klaar om hiervan een video te maken. Het is eenvoudig herhaalbaar en met de scripts kan een klant zelf de nodige content maken. De stappen van een inwerkprogramma kunnen in een template gezet worden zodat de tijd van beginnen met het programma en implementeren hiervan, dicht op elkaar liggen.

Een andere versneller is weer technisch. Door software klaar te maken voor koppelingen met andere systemen kan dit de implementatietijd verkorten. Met goede instructie kan een klant zelf de koppelingen inrichten omdat deze al voorgebakken zijn. Door de documentatie goed op orde te hebben kan een klant zichzelf helpen. Daarnaast kun je natuurlijk het scherm dat gebruikers zien van de software in het Nederlands maken. Door deze schermen meertalig te maken ondersteun je organisaties met meerdere talen en wordt gebruik van je programma mogelijk voorbij de landsgrenzen.

Het hele proces van leren hoe je dienst werkt tot de implementatie ervan moet zonder menselijk handelen mogelijk worden. Als je dit bereikt is je dienst of product echt schaalbaar. Je kunt dan echt groeien zonder belemmeringen. In feite is dit waar iedere startup van droomt. Dit is dan de basis voor een bedrijf met een hoge waardering en waarde. Dit betekent het benutten van alle technische mogelijkheden en het invullen van alle organisatorische mogelijkheden.

Spreekt dit je aan? Zet dan de volgende stappen. Breng in kaart wat al schaalbaar is en wat nog niet schaalbaar is. Maak van wat je mist een roadmap. Dat is een planning van onderdelen die je wilt realiseren op chronologische volgorde. Handig voor een planning, maar ook interessant voor investeerders en klanten. Zie jij nog aanvullingen als het gaat om schaalbaarheid? Plaats ze dan in de reactie. Bevat dit artikel alle details en antwoorden? Absoluut niet. Maar hopelijk helpt het wel om stappen te zetten op weg naar schaalbaarheid.

x

Om te kunnen beoordelen moet u ingelogd zijn:

Dit artikel delen:

Reacties

Ik plaats deze reactie zodat ik automatisch mailtjes krijg als jij reageert.

Ik zou het woord willen vervangen door "schraalbaarheid".

Aangezien je schaalbaarheid nodig hebt wanneer de vraag naar je produkt sterk groeit, maar:
- de aantrekkelijkheid van je produkt afhangt in hoeverre het toegespitst kan worden op unieke situatie van de klant
- en diezelfde toespitsing juist de schaalbaarheid tegenwerkt

Heb je een soort evenwicht nodig in je produkt. Een mate van schraalheid (klantonafhankelijke aspecten) die door de klanten zelf worden geaccepteerd. Dan pas is werkelijke groei mogelijk.

@KJ,

Ik denk dat het een combinatie is tussen vraag en aanbod. Je product/dienst moet iets leveren wat anderen nog niet kunnen/doen of tegen een ander prijspunt of een andere (lees betere) kwalitieit. Deze factoren dragen allemaal mee aan het succes. Dan pas creeer je vraag. En wil/gaat men gebruik van je product/dienst maken. Natuurlijk moet dit flexibel, efficient en schaalbaar zijn. Zaken als robuustheid, beschikbaarheid en de kwaliteit spelen hier ook een grote rol in. Zoals Henri al zegt is dit meer dan alleen techniek maar ook de organisatie er achter. Al speelt de technische kant hier natuurlijk nog wel een grote rol in. Dat zie je ook mooi terug in het artikel van Henri.


@KJ: Uiteraard kan schaalbaar ook schraalbaar zijn. Kijk maar naar de lopende band.Je zult per situatie moeten afwegen wat voor wie het beste is. Om een praktisch voorbeeld te noemen bij onboarding in de zorg. Natuurlijk wil je dat het persoonlijk is, wordt en blijft, maar de realiteit is dat de werkdruk in de zorg zo hoog ligt dat het de organisatie zelf ook teveel inspanning kost om zo'n project te draaien. Door hen de tools te geven om snel van start te kunnen gaan met templates en een werkbare "standaard" kunnen ze zelf aan de slag en waar er naderhand waarde kan worden toegevoegd maak je maatwerk. Doordat veel klanten snel aan de slag kunnen is er ook meer draagvlak om hoogwaardige content toe te voegen. Veel problemen in de zorg spelen op veel plekken. Maar door ook een buddy-systeem aan te bieden op basis van zelfbediening, breng je toch weer het persoonlijke op een -jaja- schaalbare manier :-)

Van de week moesten de zelfscan kassa's bij de AH vervangen worden... er stond meteen een rij van twintig meter per kassa.
Persoonlijk contact bij de kassa is maar een wens van een beperkt aantal mensen. De schaalbare oplossing die zelfscan heet brengt iedereen voordelen.Behalve dan voor diegene die achter de kassa wil werken.

En zoals Ruud aangeeft kan schaalbaarheid zelfs leiden tot betere kwaliteit. Dus het hangt af van de situatie.

Waarom mijn (minimum viable) product schaalbaar moet zijn is me een raadsel, een tractie krijg ik toch vooral door populariteit. Een succesvolle app hoeft dan ook helemaal niet schaalbaar zijn en voor de distributie ervan kan je gebruik maken van een appstore. Op dezelfde manier kun je als freelancer schaalbaar zijn door een boek te schrijven welke je distribueert middels bestaande verkoopkanalen. Ik hoef hierin niet zelf het wiel uit te vinden.

Heel anders wordt dit als er een methodiek ontwikkeld is die onder licentie gedeeld wordt met andere adviseurs omdat dit schraalbaarheid betekent door een groter aanbod bij een gelijke vraag. En om de vraag te creëren waar Ruud het over heeft zal er iets aan marketing gedaan moeten worden zoals het schrijven van een opinie. Er zijn nu eenmaal weinig producten of diensten die zich zelf verkopen, de ééndagsvliegen van een hype daargelaten.

@Een Oudlid ...schaalbaarheid hang heel erg af van het soort app wat je schrijft. Voor een app die grotendeels lokaal op je device draait is schaalbaarheid geen issue inderdaad, maar als de app onder de motorkap gebruikt maakt van allerlei web- of serverbased transacties (bijvoorbeeld een facebook app) dan wordt de schaalbaarheid al snel een issue als je backend de datarequests niet verwerkt krijgt.

Pa Va Ke,
Als ik als app ontwikkelaar voor de back-end gebruik maak van een dienst van anderen dan is m.i. het vraagstuk van de schaalbaarheid teruggebracht tot een pay-per-use afweging. Hier komt dus het voordeel van de cloud om de hoek kijken, een differentiatie in je digitale transformatie waar Henri dus zo enthousiast over is en ik hoef hierin niet het wiel uit te vinden:

"Digital Transformation (DT or DX) often utilizes cloud computing, reducing reliance on user owned hardware but increasing reliance on subscription based cloud services" - Wikipedia

Ik weet niet voor wie dit artikel bedoeld is. Maar inhoudelijk heb ik de nodige bedenkingen…

Het in licentie geven van een werkmethode met een verdienmodel op uren gaat niet zo heel veel helpen; tenzij die uren gecombineerd worden met een productcomponent. Wel is het dan zaak dat er geen lineair verband zit tussen omzet en marge op het product en de benodigde uren. Dat wil zeggen dat de omzet op het product harder moet kunnen groeien dan de uren component.

Als je iets hebt waar veel vraag naar is, dan is iemand je voor geweest. Ga er dan maar vanuit dat er veel aanbieders zijn en je in een rode oceaan terecht bent gekomen. Dan is prijs vaak het enige onderscheidend vermogen en is schaalbaarheid inderdaad belangrijk vanwege de kostencomponent.
Terug naar de tekentafel is dan misschien handiger: wat is er nodig om onderscheidend te zijn. En in hoeverre brengt dat je dichter bij een blauwe oceaan.

Andersom – als je iets hebt waar weinig vraag naar is vis je waarschijnlijk in een blauwe oceaan en zijn er weinig aanbieders. In dat geval is “niets-doen” je grootste concurrent. Voordeel is wel dat schaalbaarheid geen issue is; althans niet voor de korte termijn.
Wel is het zaak alvast na te denken over hoe dat gerealiseerd kan worden. Immers, mocht het je lukken om je grootste concurrent te verslaan, dan heb je 1-2 jaar om een substantieel marktaandeel binnen te harken. Daarna komen er andere aanbieders op de markt waardoor de oceaan langzaam rood kleurt.

Maar in welke oceaan je ook vist, als startup heb je in alle gevallen te maken met “vertrouwen” en “gunfactor”: krijg je de kans om te laten zien dat je product/dienst combinatie inderdaad werkt en dat je geen eendagsvlieg bent… en dat in een maatschappij waar het risico-denken de boventoon voert. Dat is misschien nog wel de grootste uitdaging.

Hi Will, ik snap je reactie en hier staat in wat je al jaren kunt lezen, je geeft prima voorbeelden en onderbouwd. Jaren geleden zou ik het ongetwijfeld ook helemaal met je eens geweest zijn. Tot slot is het niet per se waar of niet waar, maar merk ik dat de realiteit zo complex is dat alles wat we schrijven nog niet voor de helft kan kloppen. Daarnaast lees ik hier ook jouw bevindingen in die jij op doet in jouw markt. Het onderwerp is schaalbaarheid. Hier gaan we:

Over het werkmethode licentiemodel: Tja wat is een product? Een methode beschreven op papier met plaatjes en instructies. Is dat een product? Is dat een dienst?Ik geef een voorbeeld. Milon Cirkel. Een fitness concept waar een sportschool voor betaald om het te mogen gebruiken. Zo ver ik weet lieveren ze niet de spullen en betaal je dus voor het advies en het recht deze label te mogen volgen. Is het schaalbaar? Ja zeker, en dit is gewoon vergelijkbaar met een consultant die iets voor 1 klant doet, het omvormt naar een concept en dit verkoopt aan klanten die de consultancy doen. Je kunt het uitbrengen  in meerder talen, een heel distributie partner netwerk opzetten, etc. Om meteen het blauwe en rode oceaan te debunken... Fitness bestaat al jaren, licenties en concepten bestaat al jaren. Is marge een probleem? Nee. Zijn andere je voor geweest? Ja. Is er al een verzadigde markt van sportscholen? Ja. 

Het concept of ergens al veel vraag naar is vind ik zeer beperkt productief. Het is niet zwart wit. Steps en fietsen bestaan al heel lang, toch zie je ineens in steden steps verschijnen. Was daar vraag naar? Ja en nee. Mensen vroegen niet om steps, maar om gemak die overigens ook nog ingevuld kan worden op andere manieren. Coolblue zit in de meest verzadigde markt die er bijna is. Is Coolblue een race naar de bottom aan het doen? Niet dat ik weet. "Ah!" zeg je dan, maar stel dat je een concurrent wilt worden van Coolblue, dan is iemand je voor geweest! Maar Coolblue zat in een concurrerende markt. Ze hebben zoals dat heet ge-pivot. Inzichten opgedaan die dramatisch succesvol bleken. 

in mijn ogen mis je het grootste component in succes en schaalbaarheid: Product-market fit. 

Facebook lijkt onverslaanbaar... think again. Dat je een netwerk effect niet zo maar verslaat is evident, maar je kunt altijd flanken. En met de schaalbaarheid van tegenwoordig kan een slimme app zoals TikTok zeer snel groeien... product-market fit.
Je geeft aan dat vertrouwen en gunfactor het belangrijkste is. Ik zeg "No sir!". Product-market fit en bijvoorbeeld timing zijn belangrijker. Welk probleem los je op? Hoe makkelijk is het om deze te adopteren?Als jij een goed tooltje hebt met goede instructie die mensen zonder tussenkomst van arbeid in kunnen zetten die een probleem oplost... dan is vertrouwen en gunfactor nauwelijks van belang. Het zijn juist indicatoren van het ontbreken van schaalbaarheid.

Natuurlijk valt er op ieder punt wat ik schrijf wel een tegenargument te verzinnen. Ik geef ze alleen ter illustratie dat zaken ook heel anders kunnen zijn dan binnen je eigen referentiekader. Ik worstel nog genoeg met product-market fit en scherpe focus en daarmee kom ik terug op je eerste zin. Waarom schrijf ik dit en voor wie? Zou ik mijn tijd niet moeten besteden aan de zin hiervoor?

Het antwoord is: Ik schrijf nu eenmaal graag over wat mij bezig houdt. Ik hoop dat ik hiermee mensen op ideeën breng en misschien zelfs help. Het heeft relatie met wat ik nu doe en pak daar een onderwerp uit. Thanks voor lezen en reageren Will! 

Henri,
Om een semantische discussie te voorkomen is het wel handig als je geaccepteerde definities gebruikt, ik gaf in eerdere reactie de uitleg van Wikipedia over Digitale Transformatie en wijs op het feit dat schaalbaarheid een term is die onlosmakelijk hiermee verbonden is:

"Scalability of schaalbaarheid duidt op het vermogen van een softwareproduct om mee te groeien wanneer het gebruik en/of het aantal gebruikers van het product groeit. Een product is schaalbaar wanneer er zonder aanpassingen aan de software in plaats van 10, 100 of 1000 gebruikers kunnen worden bediend." - Encyclo.nl

Will heeft het over de INSEAD theorie voor innovatie met de blauwe oceaan, het zoeken naar een niche waar de concurrentie nog niet moordend is. En om in te gaan op je genoemde problematiek van product-market fit(ness) dan valt één ding direct op. De populariteit van fitbits waar omheen allerlei diensten te bouwen zijn want hoewel deze fitbits seperate operationele systemen zijn hebben ze een data integratie in de cloud naar een 'Common Platform to Manage Competitor Identities' welke schaalbaar en multitenant moet zijn. Maar hier geldt dat je het wiel niet uit hoeft te vinden want je kunt - op basis van een licentie - middels apps allerlei diensten ontwikkelen zoals persoonlijke workouts. Rapporten laten zien dat er - ondanks overname van Fitbit door Google voor 2,1 miljard dollar - tot 2025 nog genoeg kansen liggen in deze (groei)markt van wearable (AI) technologie. Oja, vertrouwen aangaande de privacy speelt hier wel een rol.

"Als jij een goed tooltje hebt met goede instructie die mensen zonder tussenkomst van arbeid in kunnen zetten die een probleem oplost..."

Precies om deze reden gaat een digitale transformatie in sommige sectoren sneller dan in andere, een schreeuwend personeelstekort in de zorg zorgt voor een snelle adoptie van wearable (AI) technologie. Uiteraard valt de oplossing van Google/Fitbit af maar er zijn nog genoeg andere serieuze spelers in deze markt zoals: Honeywell, Abbott Laboratories, Medtronic, Omron, Acute Technology, F. Hoffmann La Roche, GE Healthcare, Analog Devices, Bayer, Fujitsu, Philips, Qualcomm, Bosch en LifeScan om wat voorbeelden te noemen. Juist in deze zorgmarkt wil je maatwerk voorkomen omdat je niet alleen moet voorzien in een onderlinge dataportabiliteit maar ook moet voldoen aan allerlei (behandelings)protocollen.

Ik heb e.e.a. gelezen – hieronder het vervolg in de vorm van een aantal nuances op de aangedragen topics in je vorige reactie… :-)


Een digitale transitie komt in de praktijk neer op het weg-automatiseren van mensen en is daarmee niets meer dan een kostenbesparing (heeft dus niks te maken met schaalbaarheid).
Daar staat tegenover dat je wat extra kosten gaat moeten maken in de vorm van extra verwerkingscapaciteit voor je applicatie/IT-omgeving.

Met de aanname dat de kostenbesparing substantieel hoger is als de extra kosten op applicatie/IT-gebied: de vrijgekomen financiële ruimte kan je gebruiken om opnieuw te bekijken in welke niche je kansen liggen (op zoek naar vissen in een blauwe oceaan). Of je gebruikt die ruimte om goedkoper te leveren in de hoop op meer omzet (d.w.z. in een rode oceaan vissen afsnoepen van je concullega’s).

In beide gevallen is schaalbaarheid niet direct aan de orde omdat je eerst nog maar eens het beoogde resultaat moet zien te boeken. Wel hoop ik voor je dat in het tweede geval de eerder ingeregelde applicatie/IT-omgeving schaalbaar en kosteneffectief genoeg is (en blijft!) om de oplopende administratieve gegevens te kunnen verwerken op het moment dat je die vissen/omzet ook inderdaad binnenhaalt.

Maar hoe dan ook – “digitale transitie” staat voor mij zeker niet gelijk aan “schaalbaarheid”.


Dan terug naar het in licentie gegeven werkmethode:
Met de passage “de omzet op het product harder moet kunnen groeien dan de uren component” wilde ik aangeven dat er “iets” in dat licentiemodel moet zitten om te groeien in omzet en marge omdat meer mensen/uren niet gaat werken. In dat kader is de definitie van de term “product” niet of nauwelijks relevant; het gaat me om het resultaat.


Wat de mensen achter de steps, de fietsen, TikTok en Coolblue gedaan hebben is wat ik bedoelde met de passage “Terug naar de tekentafel is dan misschien handiger”: als je besluit om toch in een rode oceaan te stappen, ga dan op zoek naar “iets” waarmee je zelfs in die rode oceaan onderscheidend kan zijn; hoe klein ook.

Vervolgens blaas je dat “iets” helemaal op zodat het ervaren wordt als iets nieuws waardoor het interesse wekt en gekocht gaat worden; vergelijkbaar met wat Apple gedaan heeft met hun iOS-dingetjes.

Wel is het zaak om zo snel mogelijk de "productiecapaciteit" te vergroten: meer steps/fietsen met verschillende stallingen door de stad; idealiter zonder dat er mensen aan te pas moeten komen bij de afhandeling van een transactie.

Of in het geval van TikTok en Coolblue: in de kortst mogelijke tijd zoveel mogelijk mensen aantrekken die “product” willen zijn. Bij TikTok gaat het dan om profilering op basis van video’s; bij Cooblue gaat het om profilering op basis van wat er bekeken en gekocht is.

In beide gevallen geldt dat je applicatie/IT-omgeving schaalbaar en kosteneffectief moet zijn (en blijven!) om dit te alles kunnen verwerken. Zo niet, dan valt er als organisatie weinig te groeien.


Dan de term "schaalbaarheid": moest ik die al ergens willen hanteren, dan is dat bij platformbedrijven als booking.com, Uber, AirBnB en Amazon. Die hebben dat tot in de puntjes uitgevoerd waardoor ze vrijwel onbeperkt kunnen groeien in omzet.
Maar dat kunnen ze alleen maar doen omdat ze zelf niet hoeven te investeren in hotels, woningen, auto’s en wat dies meer zei; in tegenstelling tot bijvoorbeeld hotelketens, taxibedrijven en fysieke winkels.
Ook onderhoud, renovatie en regelgeving rondom lokale belastingen zijn allemaal aspecten die op het bordje van hun “toeleveranciers” terecht komen.

Als ondernemer eigenlijk de ideale situatie: minimale kosten/risico en maximale omzet/rendement. Ter illustratie: van Uber en AirBnB weet ik dat van elke Euro er 30-40 cent verdwijnt richting de eigenaar van het betreffende platform.
Veel bedrijven, vooral die in fysieke retail en de maakindustrie, zouden een gat in de lucht springen met een dergelijke brutomarge.


Inzake gunfactor, vertrouwen en product-market fit: de manier hoe je dat ziet en beschrijft lijkt het op een puur zakelijke transactie. Ook lijkt het heel veel op zoiets als het hebben van een oplossing waarbij je “enkel” nog op zoek hoeft naar klanten met een probleem wat daar voor 100% op aansluit.
Ik zie niet hoe je met een dergelijke aanpak kunt groeien als mens en als organisatie; laat staan dat je een schaalbare applicatie/IT-omgeving nodig hebt… ;-)


Tot slot toch nog even inzoomend op gunfactor en vertrouwen: in mijn wereld zijn het mensen die werken met mensen. Wat dat betreft is er weinig of geen onderscheidt tussen een business-to-consumer of een business-to-business markt. Tis dat persoonlijke karakter wat maakt dat je fouten mag maken.

Is er geen gunfactor en vertrouwen, dan is het een puur zakelijke transactie. Maak je daarbij fouten, dan lig je eruit omdat je “niet” kunt leveren. Iets wat je bij de groei van je organisatie de kop kan kosten omdat er dan vrijwel zeker fouten gemaakt gaan worden. Al was het maar omdat achteraf blijkt dat je applicatie/IT-omgeving toch niet zo schaalbaar en kosteneffectief is dan initieel b(g)edacht.

Hi Will,

Reality is messy en praktische alle uitspraken -wie ze ook doet- kunnen zowel bekrachtigd worden als afgezwakt.
In mijn stuk komt het woord digitale transformatie alleen voor in de titel en die was ook nog eens aangepast door de redactie. Digitale transformatie is het feit dat je praktisch geen brieven meer binnenkrijgt. Digitale transformatie is ook het component wat een fysieke step in de binnenstad "smart" maakt. Schaalbaarheid en digitale transformatie zijn nauw verbonden, maar ze kunnen ook los van elkaar bestaan. Dus ja met je quote 'Maar hoe dan ook – “digitale transitie” staat voor mij zeker niet gelijk aan “schaalbaarheid”.' ben ik het volledig eens. Niettemin kunnen ze ook wel in elkaar verlengde liggen. Waarom ik schrijf over schaalbaarheid is omdat ik gegroeid ben in hoe ik naar schaalbaarheid toe kijk. Vroeger was dat zuiver technisch: Cloud computing = schaalbaarheid. Maar nu realiseer ik me steeds meer dat dit een beperkte kijk op het onderwerp is. Welnu, veel bedrijven blijven hangen in een niche, komen niet echt van de grond, of hebben een manier gevonden om te kunnen blijven bestaan. Heb je ambitie en wil je een startup laten groeien, dan is het cruciaal om schaalbaarheid te doorgronden. Een onderdeel in schaalbaarheid is ook mijzelf als business eigenaar (en mijn zakenpartner hierin) zoveel mogelijk misbaar te maken in de organisatie. Het succes van het bedrijf moet los komen van diens bestuurders. De waarde propositie -dat wat het bedrijf produceert- moet de waarde bevatten. In mijn ogen is de gun factor maar een klein component dat automatisch zou moeten functioneren: ik zorg goed voor mijn collega's, zij zorgen goed voor de klanten. En nogmaals, ik wil dat klanten ons product gebruiken om het product en het probleem wat het oplost, niet omdat ze het mij meer gunnen dan een ander. Misschien is dit zelfs een cruciaal onderdeel van schaalbaarheid en daarmee ook de digitale transitie.

Simpel voorbeeld: Het interesseert me werkelijk niet wie mijn telecom provider is zolang ik maar kan bellen en internetten. Telecom is in mijn ogen de rode oceaan zoals je deze beschrijft. Onderscheid zit dan vooral in flexibiliteit en bijvoorbeeld de mogelijkheid om één grote databundel te verdelen over alle collega's. Een telecom provider die niet volledig draait op zelfbediening is nagenoeg kansloos.

Het belang van een gun-factor is een indicator van het missen van een onderdeel in schaalbaarheid. Het is een indicator dat een facet van schaalbaarheid nog verbeterd kan worden.

Dat betekent niet dat de mens component niet belangrijk is! Als je technisch schaalbaar bent betekent niet dat je geen goede werkethiek hoeft te hebben! Sterker nog: Een goede bedrijfscultuur kan een enorme driver zijn voor schaalbaarheid. Wij sturen op en leren en eigen initiatief, maar ook op uitstekende service en heldere communicatie.

Ik weet niet hoe ik dit anders kan uitleggen. Als je als bedrijf wilt groeien zul je moeten werken aan je schaalbaarheid. Daar zijn boeken over geschreven en mijn schrijfsels zijn slechts een primer. Als je vragen hebt beantwoord ik ze graag.

Hoi Henri,

Ik kan me er niet zoveel bij voorstellen - een schaalbaar bedrijf. Kan je 2 of 3 voorbeelden geven hoe je zoiets meet/uitdrukt?

Misschien niet direct voor de hand liggend - maar toch: stel je hebt een bedrijf wat actief is in transfers van voetballers; bekende en minder bekende. Zie je dat als een schaalbaar bedrijf? Of juist niet?

Gun-factor (misschien is loyaliteit een betere term?): ik stel me zo voor dat je klanten het fijn vinden om met jou en je team te werken. Jullie leveren goed werk en hebben aan een half woord genoeg om te weten wat er bedoeld wordt. Het lijkt me dat zoiets een band (en dus een gun-factor/loyaliteit) creëert - toch? Ze lopen toch niet meteen naar een ander als het even tegenzit?

Wel is het inderdaad zaak dat je de waarde daarvan niet moet overschatten. Tis immers niet gezegd dat als de helft van je team wegloopt en met dezelfde propositie de markt op gaat, dat jij de helft van je klanten kwijt raakt. Ik heb aan den lijve ondervonden dat het zo niet werkt.

Nog een andere invalshoek: mij is geleerd dat de waarde van een bedrijf draait over de as van reproduceerbaarheid en continuïteit. Wanneer is zoiets schaalbaar te noemen?
Reproduceerbaarheid: als je 5 mensen van je team op pad stuurt met dezelfde opdracht, hoe groot is de variantie van het opgeleverde resultaat? Al dan niet uitgedrukt in geld (omzet versus marge)?
Continuïteit: doorgaans wordt omzet en marge bepaald door een combinatie van projecten en meerjarige contracten. Maar in welke verhoudingen?

Tja, misschien had ik moeten beginnen over mijn definitie van schaalbaarheid, maar ik vind het prima om die van Wikipedia aan te houden: https://nl.wikipedia.org/wiki/Schaalbaarheid .

Een schaal zelf -bijvoorbeeld die van goed en kwaad op de uitersten, of een weegschaal- meet alleen iets. Als ik het over schaalbaarheid heb bedoel ik dus het functioneren op een zo groot mogelijke schaal. Of zoveel mogelijk naar rechts op die schaal. Als ik het heb over schaalbaar zijn, dan bedoel ik dat je "wat je doet" op een zo groot mogelijke schaal uit zou willen voeren.

Waarom? Schaalvergroting heeft een relatie tot waarde en als beginnende organisatie streef je in de regel naar het creëren van waarde. Ik kan werken om een salaris te verdienen en als dat lukt en duurzaam is, hoef ik niets te veranderen. Maar ik vind het natuurlijk een sport om zoveel mogelijk waarde te creëren. Persoonlijk omdat het ook kan leiden tot meer vrijheid. Maar ik zou ook wel iets goeds voor de planeet willen zijn. Nu kan ik mijn afval scheiden, vlees beperken en mijn huis isoleren, en dat is prima. Maar met schaalvergroting kan ik nog veel meer betekenis toevoegen. Nu kan dit al zo simpel zijn als een goede e-learning maken over besparen die makkelijk gedeeld kan worden zodat meer mensen ervan profiteren. Maar ik zal een ander voorbeeld geven: Onderwijs.

Als je één goed programma maakt wat kinderen inspireert en motiveert om beter te leren rekenen en schrijven en als je dit digitaal maakt voor ieder device en dit heel eenvoudig kan verspreiden via de browser dan is dat veel krachtiger dan iedere school zijn eigen programma te laten maken. Hier is schaalbaarheid ook eenvoudig omdat in de basis alle kinderen hetzelfde leren op primair onderwijs.

Dit voorbeeld is direct een vorm van digitale transformatie en het maakt alles ook ineens een stuk meetbaarder. In mijn ogen een perfect voorbeeld van schaalvergroting. Je kunt je afvragen... maar waarom gebeurt dit niet? Het bedreigt een gevestigde orde (van uitgevers bijvoorbeeld), het wordt tegengewerkt door het idee dat onderwijs persoonlijk moet zijn, het is de natuurlijke weerstand tegen innovatie, etc.

Maar de zelfscan kassa's heeft ook een relatie tot schaalvergroting. Je kunt meer transacties verwerken met minder oppervlak en minder menselijk handelen. Laatst moesten de zelfscan kassa's een upgrade krijgen en lag het systeem er twee uur uit. De rijen bij de normale kassa's waren enorm! Deze schaalvergroting bevat ook nog een ander element van digitale transformatie: Lean. Door het proces te optimaliseren kun je ook de schaal vergroten door alle verspilling eruit te snijden. Voorbeelden zijn: Eerst moest je op accepteren drukken voordat de zelfscanner werkt. Maar nu kun je ook door je bonuskaart te scannen direct doorgaan naar pinnen en kun je bijvoorbeeld een korte bon printen die minder papier gebruikt. Maar dit raakt off-topic.

Om terug te komen op je vraag over voetbaltransfers. Ik weet *niets* van voetbal dus vergeef me als ik details fout heb. Maar een transfer bestaat uit twee partijen. De huidige partij en de nieuwe partij die de voetballer zou willen aankopen. Ik kan me voorstellen dat dit proces gedaan wordt met adviseurs die contacten gaat leggen en zo een "dans" start die kan leiden tot de daadwerkelijke transfer. Er worden contracten opgesteld, meetings gehouden, en het lijkt me een intensief proces. Hoe maak je zo'n systeem schaalbaar? Dus dat je meer transfers voor minder kosten kunt laten plaatsvinden? Nu is natuurlijk de vraag... is het aantal transfers per seizoen gelijk? Of hangt het ook af hoeveel gesprekken je kunt voeren? Hoe transparant is die markt?

Maar goed... ik zie "kansen" op deze vlakken: Standaardiseer het contract. Dus probeer maatwerk met allerlei regeltjes te beperken en creëer sjablonen. Zet een veiling op waar vraag en aanbod bij elkaar kunnen komen. Dit kan transfers waardevoller maken en is dus een winst voor de talenthebbende partij. Check de regels van transfers, maak deze meertalig en laat digitaal op basis van een wizard en zelfbediening opstellen. Hoe meer data van regels je hebt en toe kunt passen op hoe meer vlakken en regio's dit kan worden toegepast. Kijk naar de anatomie van een transfer en kijk hoe dit gaat bij andere sporten zodat je een platform creëert. Zo kunnen er steeds meer transfers plaatsvinden en vergroot de schaal. Dit is slecht voor de adviseurs en scouts wellicht, maar goed voor de andere partijen.

De waarde van het transfer platform zit hem op allemaal vlakken! Lagere transfer transactie kosten, er zit zoveel kennis in de templates (waar ook auteursrecht op zit) dus concurrenten kunnen dit niet 1 op 1 kopiëren, en uiteindelijk het netwerk effect. Er zijn al zoveel partijen die het gebruiken dat het een de factor standaard wordt. Misschien zullen de allergrootste transfers nog steeds maatwerk deals worden, maar het bulk kan wel op deze manier verwerkt worden.

Ik hoop hiermee meer duiding gegeven te hebben.

Schaalbaarheid is er dus op veel vlakken. Zelfs voor het produceren van Boeings is er schaalbaarheid mogelijk, maar dat gaat op een hele andere schaal :-) Het is niet per se goed of slecht, maar normaliter zal ieder bedrijf zich hiermee bezig houden.

Hoe kan ik meer klanten bedienen? Hoe kan ik het proces efficienter maken? Hoe kan ik het herhaalbaarder maken? Hoe kan ik het verder automatiseren? Hoe kan ik het onboarden van nieuwe klanten versnellen? Hoe kan ik medewerkers beter en efficiënter inwerken? Hoe kan eenvoudiger nieuwe vestigingen openen?


Om achteraan te beginnen: allemaal valide vragen en opmerkingen. :-)

Misschien een wat semantische invalshoek – maar de rode draad door het geheel blijft een volgordelijkheid der dingen…

Stap 1 - digitalisering van een willekeurige procesketen: als je begrijpt welke effecten ontstaan bij het draaien aan de knoppen kan je gaan besturen. Als je dat besturen in de vingers hebt kan je gaan kijken in hoeverre je een schaalvergroting kan realiseren door die procesketen te automatiseren/digitaliseren.

Stap 2 - schaalbaarheid van diezelfde procesketen: stel een eerste automatiseringsslag heeft goed uitgepakt; de gerealiseerde schaalvergroting is plus-50%. Als je inschatting is dat er plus-150% (of meer) van te maken is door diezelfde slag (of kleiner) nog een keer te doen, dan is de aanpak schaalbaar te noemen.

Met in het verlengde de voetbaltransfers: als de omzet enkel gebaseerd is op (bijvoorbeeld) een x-% van het transferbedrag is het niet schaalbaar doordat het aantal transfers en de transferperiode beperkt is. Je kan inderdaad wat optimalisatieslagen doen – maar dan nog.

Maar stel je krijgt de mogelijkheid om je transferomzet te baseren op het merkenrecht van die voetballers, dan wordt het een heel ander verhaal. Immers, de omzet op bijvoorbeeld uitzendrechten of de verkoop van T-shirts is nauwelijks aan limieten gebonden. Als je daar een percentage van mag laten bijschrijven op je bankrekening gedurende de looptijd van het nieuwe contract, dan is er sprake van een schaalbaar verdienmodel – denk je ook niet?

Dit is iets wat je als organisatie door de jaren heen moeten blijven herhalen om bestaansrecht te hebben.
Danwel ga je iets heel anders doen waarna alles (min-of-meer) opnieuw begint.

Voor de volledigheid:
Ik heb de nodige bedenkingen bij verhalen waar je binnen de zakelijke dienstverlening uit het niets een schaalbare aanpak/organisatie kunt neerzetten; zeker als je “iets” hebt wat echt innovatief te noemen is.
Je weet immers niet met welk krachtenspel je innovatie gepaard gaat; laat staan dat je kan (be)sturen en automatiseren/digitaliseren. Het zal dan eerder om een soort van evolutie gaan.
Let wel, automatisering/digitalisering als onderdeel van een stuk mechanisering/robotisering is een ander verhaal – daar is de kans van slagen aanzienlijk groter… :-)

Tot slot:
Onderwijs is inderdaad een dingtje… ik probeer de onderwijswereld in mijn directe omgeving te beïnvloeden door de nadruk te leggen op automatisering/digitalisering als enabler achter flexibiliteit in lesmethodes en normering. Dit omdat niet iedereen is geholpen met dezelfde aanpak.

Met in het verlengde: iedereen heeft zijn goede en minder goede kanten. Toch zijn in vrijwel alle gevallen de minder goede kanten leidend voor iemands persoonlijke ontwikkeling; denk bijvoorbeeld maar eens aan de o zo “belangrijke” CITO-toetsen. Ondanks dat geroepen wordt dat de resultaten een momentopname zijn moet je als ouder al behoorlijk sterk in je schoenen staan om hier tegenin te gaan.

Als iemand 18 is wordt het al iets makkelijker. Maar “keuzes” tot dan toe zijn niet terug te draaien; laat staan het aantal jaren gesubsidieerde onderwijs wat je als student tot dan toe verbrand hebt door “keuzes” die verkeerd uitgepakt hebben…

Tot zover maar weer... :-)

Henri,
Wat fijn dat je - nadat ik hierop gewezen had in mijn reactie van 12 december 2019 - nu komt met een definitie van schaalbaarheid want reality isn't messy. Als je hedendaagse realiteit als chaotisch beoordeeld dan heb je als ondernemer vooral een probleem met het realiteitsbeginsel aangaande goed koopmanschap volgens de Nederlandse belastingwetgeving. En het eenvoudsbeginsel dat de kleinere bedrijven (lees rechtspersonen) een eenvoudigere boekhouding mogen toepassen dan grotere bedrijven stamt uit de tijd dat kleine ondernemers niet de middelen hadden om een uitgebreide boekhouding toe te passen, dat excuus is door de cloud achterhaald zoals de rechtspraak (Jure.nl) laat zien.

Will heeft gelijk aangaande de governance want je post immateriële activa opkloppen om een hogere prijs voor je BV te krijgen is fraude zoals het tuchtregister van de accountantskamer laat zien. En één van de kernpunten in een jaarlijkse boekencontrole is de waardering van de goodwill, bij sommige bedrijven een nogal suggestieve waardering.

Uw reactie

LET OP: U bent niet ingelogd. U kunt als gast reageren maar dan wordt uw reactie pas zichtbaar na goedkeuring door de redactie. Om uw reactie direct geplaatst te krijgen moet u eerst rechtsboven inloggen of u registreren

Vul uw naam in
Vult u een geldig e-mailadres in
Vult u een reactie in
Jaarbeurs b.v. gaat zorgvuldig en veilig om met uw persoonsgegevens. Meer informatie over hoe we omgaan met je data lees je in het privacybeleid
Als u een reactie wilt plaatsen moet u akkoord gaan met de voorwaarden

Stuur dit artikel door

Uw naam ontbreekt
Uw e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×
article 2019-12-09T11:20:00.000Z Henri Koppen
Wilt u dagelijks op de hoogte worden gehouden van het laatste ict-nieuws, achtergronden en opinie?
Abonneer uzelf op onze gratis nieuwsbrief.