Sturen op minimale foutmarge

Hoe betrouwbaarder je bent, hoe meer je wordt bekritiseerd bij het maken van fouten. Dat fenomeen geldt in het bijzonder in Nederland.

Op Japan na rijden nergens ter wereld treinen zo op tijd als in Nederland en toch wordt er behoorlijk afgegeven op de NS. Dat zit in onze genen. Sociale media zijn dan ook een zegen. Commodities als internet, energie, elektronisch betalen, telefonie, openbaar vervoer moeten ‘het altijd doen’. Dat doen hangt sterk af van het excellent functioneren van it. In die situatie zijn sla’s met beschikbaarheidpercentages van (zelfs) bijna 100 procent niet meer voldoende. Het streven om steeds beter te worden ontbreekt namelijk. Zodra een metertje op groen staat is een doel behaald. Dat doel is echter niet het garanderen van de betrouwbaarheid van de dienstverlening vanuit het oogpunt van de klant.

'Being in the business of preventing clusterfucks'. In Nederland hebben we de neiging om alles dat een hoge beschikbaarheid heeft als doodnormaal te beschouwen (tenzij je een tijdje in een ver land hebt gezeten). Om de betrouwbaarheid nog verder te verhogen moet je it anders aansturen. Het op tijd rijden van treinen hangt in zeer sterke mate af van feilloos werkende automatisering. Van verkeersregeling tot de planning voor rijdend personeel: alles hangt met digitale radertjes aan elkaar. Die afhankelijkheid wordt alleen maar groter. Er is nu vooral een negatieve afhankelijkheid: een fout bij it leidt tot het in de soep lopen van de business. Dan heeft it ‘het gedaan’. Niemand zal it complimenteren wanneer alles draait als een zonnetje. Wil je een winnaarcultuur? Dan moet je als it'er gaan rapporteren over wat jou een bijna perfecte betrouwbaarheid oplevert. Hoeveel perfecte orders zijn er geleverd? Wat levert dat op aan harde (winst) en zachte (klanttevredenheid) bedrijfsresultaten op? Het streven naar bijna-perfectie betekent dat voorkomen en het zien aankomen van mogelijke fouten kernbusiness wordt. Iets wat fout gaat, heeft zelden één oorzaak: het is vaak een aaneenschakeling van kleine incidenten. Bij elkaar opgeteld versterken ze elkaar: zo ontstaan clusterfucks. Dat kun je voorkomen door slim te monitoren en te sturen op afhankelijkheden. De vaktrots van beheer zit dan niet meer in het achteraf bewijzen dat je niet fout zat, maar offensief zorgen dat de business steeds beter draait. Wat doe je? I prevent clusterfucks!

‘De NS is een IT-bedrijf dat treinen rijdt voor klanten’. In de kern klopt dat wel. Wanneer je zo denkt, dan kijk je anders naar risico’s en verantwoordelijkheden. Diverse cio’s bij bedrijven als Essent, ING, Rabobank en KPN denken al zo. Bij Shell is onderzocht hoeveel van de key performance indicatoren in it werkelijk iets te maken hadden met de uiteindelijke businessimpact. Het antwoord was minder dan 10 procent. Wanneer je it ziet als bewaker van de werkelijke impact (de som der delen) op de business van het bedrijf, zullen sla’s er heel anders gaan uitzien. En het verandert ook het imago van it als ‘budgetjunk’. Veel it-afdelingen hebben nu te maken met bezuinigingen. Maar waar kort je op met een budgethorizon van een jaar? Wat je nu niet doet, kan jaren later de bedrijfscontinuïteit ernstig raken. Vooruitkijken en voorkomen, dat zijn belangrijke drijfveren om de juiste keuzen te maken.