Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Einde van command and control

 

Computable Expert

Marco Gianotten
Managing Director, Giarte Media Group. Expert van Computable voor het topic Outsourcing.

Command and control was decennialang de modus operandi voor topmanagers, zowel binnen het eigen organisatieschema als in de samenwerking met derden. De werkelijke betekenis van ‘samenwerking’ lag echter dichterbij het woord dictatuur dan partnership. De onderneming als piramidevormig bastion heeft zijn langste tijd gehad.

Het idee dat iemand eigenaar is van de klant is onzin: die kiest zelf wel met wie hij zaken wil (blijven) doen. Het principe dat de hoogste man het meest moet verdienen en vooral je senioriteit de salarisschaal bepaalt is ook achterhaalt. Het model van werken met elkaar moet anders. Innovatie van producten, diensten en verdienmodellen gaat steeds sneller en is disruptief van aard. Oude waarden verschrompelen en wie niet snel genoeg schakelt verliest klanten, marktwaarde en daarmee ook het eigen bestaansrecht. De reactie van veel topmanagers is dat innovatie een interne aangelegenheid is en van bovenaf geleid wordt. Wanneer je dat principe volhoudt weet je een ding zeker: je bent in de nieuwe realiteit bijna altijd te laat. Game over!

Kansen wachten niet

Uitbesteden dus om innovatie te accelereren? Wanneer je het klassiek doet met ‘wij bepalen’ gaat het mis. Partijen die je kiest voor hun vermeende expertise spreek je dan niet aan op hun kennis, ervaring en inventiviteit, maar op het precies uitvoeren wat jij dicteert. Maar weet je echt wel wat je wilt? Is de rfp (request for proposal) en de toekomstige sla (service level agreement) niet een brevet van onvermogen bij gebrek aan het neerzetten van een heldere visie? Wat wil je bereiken? Wat zijn je echte doelen? Dat is wat telt. 

Het nieuwe model voor groei is samenwerking binnen een ecosysteem met één gemeenschappelijk doel voor ogen. Wie daarbinnen de grootste en dus de machtigste is doet er dan niet meer toe. Het gaat om het bijeenbrengen van gedreven en slimme mensen uit meerdere disciplines die samen tot grootste dingen komen. En een drijvende reden om met alles wat je hebt intensief samen te werken. Dat is cause and collaborate; het oude command and control is de dodo in managementstijl.

Cause and collaborate

Waarom verandert de wereld nu nog sneller en is cause and collaborate het beste besturingsmodel? IoT staat voor the Internet of Things: fysieke dingen die via internet communiceren zoals auto’s, technische installaties, wegen, gemalen, smart grids, straatverlichting, lichaamssensoren en zelfs tandenborstels. Een perfecte storm van trends (sensorchips, goedkope wireless connecties, big data, cloud computing) zorgt ervoor dat er nu disruptie kan plaatsvinden.

Philips is het Nederlandse voorbeeld van een multinational waar IoT het businessmodel in consumer life-style, healthcare en lighting op z’n kop zet. Met op het lichaam draagbare sensoren kan je preventief monitoren op ziektes of de levensstijl van mensen met chronische aandoeningen vergemakkelijken. DSM zet in op marktleiderschap voor vitaminen en personalized nutrition. Kijk niet gek wanneer DSM en Philips partners door IoT worden. Ook bedrijven als Shell, Vopak, Alliander, Enexis, Van Oord en Boskalis zullen met IoT de belangrijkste slag maken in de geschiedenis van corporate it. Eindelijk gaat it niet meer alleen om tco (total cost of ownership), maar ook om top-line growth.

Need for speed

De grootste uitdaging bij disruptie is niet de technologie, maar het snel benutten en verzilveren van de kansen door mensen. Dat gaat moeilijke met interne silo’s en een klassieke supply-chain. Het verschil tussen de business en it nieuwe stijl is nul. En dan worden ook de scheidingswanden tussen research, design, marketing en it gesloopt. 

Philips leert ook dat een ecosysteem anders werkt dan een klassieke supply-chain met oem’s. In het vorige decennium haalde Apple voor de ontwikkeling van de iPod een geniale jonge Nederlandse display designer binnen die bij Philips werkte in het klassieke loonhuis. Hij verdiende iets meer dan twee keer modaal. Het jaarsalaris dat Apple bood was twee miljoen dollar voor de klus. Philips had toen al mp3-spelers uitgevonden, maar Apple transformeerde en veroverde de muziekmarkt. Philips is nu veel meer bij de les en weet dat voor de mensen die echt het verschil maken er ook uitzonderingen gelden.

Wie denkt in afschermen en het zo lang mogelijk behouden van oude omzetbronnen, zal ook zo gaan sturen: met defensieve op de korte termijn gerichte targets. Dat is hoe je dodo’s in management kent!

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/4949190). © Jaarbeurs IT Media.

?


Lees meer over


 

Reacties

Ik kan me voor een groot deel wel vinden in je artikel Marco, maar niet helemaal. Mijn ervaring is namelijk dat het welbekende 'cel patroon', zoals bijvoorbeeld Royal Shell al jaren hanteerd, waar het oude BSO origin onder Eckhart groot is geworden, eigenlijk de tijd ver vooruit was.

Kleinere separate onderdelen met eigen autonomie, wel degelijk geleid door een 'top' die overall overzicht had maar vooral erg regisserend. Je ziet dat juist in tijden van neergang erg eenvoudig downsize kan worden geschaald en opwaarts wanneer het weer kan.

Telkens zie je organisaties inderdaad dezelfde fouten maken namelijk een soort van piramideachtige verzuiling waar zaken en ontwikkelingen in grote zwarte gaten blijken te vallen. Wat je daarbij ook vaak ziet is dat de top vooral gecharmeerd blijkt van de top maar geen enkel idee wat er werkelijk 'leeft' binnen en buiten de betreffende onderneming of organisatie.

TNT, KPN, Philips, voormalige overheidsclubs zoals NS, je ziet ze telkens weer achter de (economische) feiten aan lopen terwijl ze alle tijd feitelijk hebben gehad een gedegen 'managable structure' uit te rollen. Je ziet het ook vooral bij overheden die geen enkel idee blijken te hebben wat er speelt en dus vooral met zelf validatie bezig is maar niet bij wat er werkelijk nou het best zou zijn voor 'de club'.

Quick gain versus Solid Partnership
Ik ben niet zo voor de quick wins zoals je stelt n de latere alinea's alleen vanuit het idee de angst te hebben iets te kunnen verliezen. Ik heb altijd geloofd in een soort 'partnerships' waarbij je wanneer je elkaar nodig hebt elkaar makkelijk kunt vinden en kunt aanhaken bij elkaar.

En laat nu juist dat zijn wat menig organisatie onder bezielende, regie en toejuichen van de overheid, heel snel overboord heeft gegooit sinds 2008.

De gevolgen? Een miljardenschade materieel en immaterieel. Schade die je door het bewaren en bewaen van enige solidariteit en cohesie had kunnen besparen. Nu zijn de meesten aan de goden overgeleverd.

Against what cost? I might add. Want IT is vooral een manier om strategisch besparingenen tot stand te brengen, niet de quick wins.

Kijkerdekijk, zo lees ik het graag. Leuk en prikkelend. Thanks!

Echte opinie. Visie zelfs. In tegenstelling tot weer elkaar hypepapagaaien en Gartner citeren.
Nou nog zo iemand in de politiek.

Dit verhaal heeft een redelijk hype gehalte hoor.
Dat IoT even tussen neus en lippen door de nieuwe realiteit wordt genoemd.
Wat daar niet bij wordt genoemd is het feit dat straks al die apparatuur bij de mensen thuis staat hun huis effectief tot een digitale informatiegevangenis wordt gebombardeerd.
En als u dus niet blij voor uw Xbox One zit te lachen dat de emails met aanbiedingen voor anti-depressiva. En als het langer als een drie weken duurt je een oproep krijgt om toch maar eens naar de psychiater te gaan.

Kortom het aanbreken van een nieuwe command and control?

Ha december is de maand van de buzzwords!
Groot atikel, inhoud, samenwerken is in!
Dat wisten wij van FOSS al jaren . . . . .

Altijd maar groeien, oh ja, . . . ik ken maar een fenomeen dat altijd groeit en dat is kanker.

Waar is het begrip consolidatie gebleven?

Toen ik deze opinie las dacht ik even: 'Als ouwehoeren pudding was...'

Als het om Command & Control gaat dan is voorbeeld van Internet of Things misschien wel de beste case, tenminste vanuit het perspectief van de consument. Dr. Oetker noemt het niet maar maatschappelijke discussie rond privacy lijkt nu eindelijk op gang te komen. Want als je het over de levensstijl van mensen hebt dan zie ik een opmerkelijke trend van wantrouwen ten opzichte van alle techniek, met name de sensoren die van consumenten een 'puppet on a string' maken.

En bij voorbeelden over samenwerkingen dacht ik aan een een monsterlijke verbond tussen DSM en een bedrijf dat aan genetische gewas manipulatie doet om zodoende behoefte aan vitamine preparaten te vergroten. Met koppeling van verkoopgegevens kan ook een verzekeraar zijn voordeel doen door premie te verhogen als de consument niet de dagelijks voorgeschreven dosis afneemt. Het is om die redenen dat er scheidingen zijn die bepaalde samenwerkingen als ongewenst beschouwen, marktmanipulatie en prijsafspraken worden nog steeds bestraft.

Ben het grotendeels eens met dit artikel.

Maar als doorvertaling naar (IT) organisaties geldt hiervoor ook m.i. en-en in plaats van of-of.

Succesvolle (IT) organisaties zijn innovatief & snel maar hebben ook een excellente stabiele, voorspelbare operatie waarin zeker command & control voorkomt. Wat volgens mij echt cruciaal wordt voor IT'ers is om kunnen gaan met dit spanningsveld. Het is het spanningsveld stabiel vs. flexibel en intern vs. extern. Zonder stabiele- en goede interne organisatie, heb je geen paspoort om je met innovatie e.d. bezig te houden. Los van het feit dat er geen mentale ruimte zal zijn om je er mee bezig te houden, er zijn immers alleen maar brandjes te blussen.
Maar andersom, zonder flexibiliteit en externe (klant) focus wordt de toegevoegde waarde van technologie en partners natuurlijk niet benut. En-en dus, niet of-of.

IT'ers (individueel en collectief) moeten leren om binnen deze spanningsvelden zelfstandig beslissingen te kunnen nemen, hiervoor verantwoordelijkheid te nemen en deze ook te kunnen verdedigen.

Heb recentelijk een onderzoek gedaan naar exact dit vraagstuk, hoe voorspelbaar te worden/ blijven en tegelijkertijd innovatief? De grootste barriere was het middelmanagement, aldus de vloer en het middelmanagement zelf, die moeilijk om kunnen gaan met dit spanningsveld. Geen onwil, en ze waren zeker bereid te leren, maar '...het moeras' aan operationele problemen en bv. tegengestelde KPI's, hielpen echt niet om ook nog ruimte te hebben voor innovatie e.d. Maar daarnaast is het ook terug te voeren op managementkwaliteiten en ontwikkeling.

Een verandering van modus operandi gaat dieper dan velen denken!



Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×