Managed hosting door True
Deze opinie is van een externe deskundige. De inhoud vertegenwoordigt dus niet noodzakelijk het gedachtegoed van de redactie.

Besturing ICT-projecten: kabinet kiest niet

 

Het Bureau ICT-toetsing (BIT), dat grote ict-projecten van de overheid moet toetsen, gaat er komen, zo heeft het kabinet in een brief aan de Kamer kenbaar gemaakt. In afwijking van het Elias-rapport van het parlementair onderzoek naar ict-projecten bij de overheid (oktober 2014) kiest het kabinet voor een BIT zonder besluitvormende bevoegdheid. Dit om afschuiven van verantwoordelijkheid te voorkomen en de lijnverantwoordelijkheid bij de ministeries (directeuren-generaal, secretaris-generaal en uiteindelijk de verantwoordelijkheid van de betreffende vakminister) te handhaven.

Dit lijken verstandige overwegingen. Niets is immers is zo heilzaam voor goede besturing van projecten als lijnmanagement dat zich werkelijk eigenaar voelt en zich daarnaar gedraagt. Maar bij de overheid is dat helaas nog niet altijd de praktijk. Dus als je kiest voor de lijnverantwoordelijkheid, dan moet je wel wat doen om die verder te ontwikkelen. Dat doet het kabinet niet.

Belang van lijnverantwoordelijkheid

Bijna alle betrokkenen bij projecten hebben er belang bij dat een project groter en duurder wordt. De gebruikers en externe stakeholders hebben graag een mooiere oplossing, vooral omdat ze die niet zelf hoeven te betalen. Leveranciers maken op meerwerk de hoogste marges: er is dan immers geen concurrentie meer. Voor betrokken adviseurs betekent uitloop van het project extra werk. Voor de projectmanager, die betaald wordt om op kosten te sturen, is een voorstel voor extra functionaliteit een zakelijke routine: als de opdrachtgever het goedkeurt vindt hij het prima, hij leeft er immers van.

De enige partij die hier werkelijk tegenwicht aan kan bieden is de opdrachtgever, de vertegenwoordiger van de lijnorganisatie, die de kosten tegen de baten afweegt en - tegen alle andere stakeholders in - de geldkraan kan dichtdraaien. Zwak ingevuld opdrachtgeverschap is dan ook een garantie voor kostenoverschrijdingen.

Lijnverantwoordelijkheid is lastig

Om te beginnen is de besturing van organisaties vaak nog onvoldoende afgestemd op het belang van projecten, dat is bij de overheid niet anders dan in het bedrijfsleven. Ondanks het steeds grotere belang van projecten zijn de prestatieafspraken met managers (managementcontracten, stuurcontracten) vaak gericht op hun operationele prestaties, niet op hun functioneren in de besturing van deze projecten. De boodschap aan degenen die de projecten moeten besturen (opdrachtgevers, stuurgroepleden) is dus: die projecten doe je er gratis bij. Het is daarom begrijpelijk dat een drukbezette manager liever een operationeel brandje blust dan een vergadering van een projectstuurgroep goed voorbereidt.

Daarnaast heeft projectmanagement in de cultuur van veel organisaties een lagere status dan lijnmanagement. Hoe vaak het ook mis gaat, we blijven maar denken dat het makkelijker is dan lijnmanagement. Ondanks het grotere afbreukrisico zijn de beloningen daarom vaak lager. Overtollige en mislukte lijnmanagers worden niet zelden als projectmanager ingezet. Ook dit is een duidelijke boodschap: als je een managementcarrière wilt, blijf dan uit de buurt van projecten. Dit helpt niet echt om managers te interesseren om projectgerichte capaciteiten te ontwikkelen.

Verder is er de hardnekkige opvatting dat een projectmanager verantwoordelijk is voor het succes van een project. Deze voor lijnmanagers schijnbaar aantrekkelijke gedachte wordt bevestigd door sommige projectmanagers, die opereren alsof het project een doel op zichzelf is waar zij zelf eigenaar van zijn. De opdrachtgever beschouwen zij als een te managen stakeholder die je in het belang van het project nu eenmaal op sleeptouw neemt - de wereld op zijn kop. Dit helpt lijnmanagers niet om in te zien dat een project pas een succes is als je de businessdoelen realiseert en dat de verantwoordelijkheid voor projectsucces dus alleen bij henzelf kan liggen.

Bovenop dit alles kennen projecten in de publieke sector nog extra uitdagingen: de grilligheid van de politiek, de meervoudige doelen van projecten, de complexiteit van de omgeving met veel tegenstrijdige belangen en het leven in een glazen huis: alles ligt meteen op straat. Daarbij is in de publieke dienst het werken volgens regels en geen fouten maken vaak belangrijker dan het leveren van bijzondere prestaties, waardoor het mijden van risico een belangrijke voorwaarde is om als manager te overleven. Voor lijnmanagers zijn dit allemaal stimulansen om projecteigenaarschap te mijden.

Wat stelt het kabinet wel en niet voor?

Het kabinet stelt een enkele maatregel voor die kan bijdragen aan versterking van het eigenaarschap van projecten in de lijn. Zo is het positief dat besluiten om een groot project te starten in de bestuursraad besproken moeten worden, al mag je toch hopen dat dit in veel gevallen usance is. Als het gaat over verantwoordelijkheden (eigenaarschap van projecten) dan heeft het kabinet het in navolging van de commissie Elias helaas alleen over het eigenaarschap op het hoogste niveau: de verantwoordelijkheden van ministers. Natuurlijk is het goed als men op dat niveau niet naar elkaar hoeft te wijzen. Maar als het zo ver komt is het al te laat.

Immers, als een minister een geldkraan dicht draait is de schade vaak groot, het hele projectresultaat kan dan vaak worden weggegooid. Optimaal waar voor je geld krijg je door fijnmazige sturing op het laagste niveau, in het samenspel tussen de projectmanager en de ambtenaar die de rol van directe opdrachtgever vervult. Hoe hoger het niveau waarop moet worden bijgestuurd, hoe groter de schade. Daarom moet versterking van lijnverantwoordelijkheid en eigenaarschap zich niet alleen op de top richten maar op alle niveaus.

In het licht van de factoren die goed opdrachtgeverschap zo lastig maken biedt de kabinetsbrief weinig zicht op verbetering. Over de structurele achtergrond - de besturing van de organisaties die nog steeds vooral op de operatie gericht is, waardoor de vrijblijvendheid van de projectbesturing is ingebakken - geen woord. Het cultuuraspect wordt wel genoemd maar gereduceerd tot een onderdeel van het hoofdstuk ‘Bevorderen van professionaliteit en lerend vermogen’. Daar wordt het probleem in de eerste plaats gelabeld als onvoldoende ict-competentie van managers, waardoor het ontwikkelen van ict-competentie als oplossing wordt gezien. Maar het gaat niet om ict-competentie.

Wat moet een opdrachtgever dan kunnen?

Goed opdrachtgeverschap van ict-projecten in de publieke sector is in belangrijke mate het kunnen sturen in een speelveld van belangen zonder met alle winden mee te waaien. Wat betreft kostenbeheersing betekent dat: je gebruikers en interne deskundigen ervan doordringen dat alles wat ze bij de aanbesteding vergeten, later drie keer zo duur is (‘meerwerk schrijf je met een vork’). Ook na de aanbesteding kritisch blijven, goed samenwerken met leveranciers en ze waar nodig hun plaats wijzen, steeds bewust van de spanningsvelden die er zijn. Een projectuitje niet door de leverancier laten betalen: de volgende dag moet je misschien wel beslissen of je de leverancier wel of niet in de stuurgroep opneemt. Inzien dat als je je businesscase door een medewerker van je ict-leverancier laat uitwerken (Zembla noemt zo iemand een mol), dat je dan een te optimistische businesscase krijgt, bedoeld om de geldkraan maximaal open te krijgen (in jargon: een ‘sterke businesscase’). En dat dit iets anders is dan de realistische businesscase die je nodig hebt, bedoeld om de opbrengsten te optimaliseren. Overzien dat, als alle belanghebbenden (gebruikers, leveranciers) je adviseren een wijzigingsvoorstel goed te keuren, strijdige belangen een rol kunnen spelen en dat het op basis van je businesscase misschien toch geen goed voorstel is. En de moed hebben om dan nee te zeggen. En: ondanks dit alles niet in vijanddenken vervallen en goed samen blijven werken.

Dit zijn allemaal geen ict-competenties. En dit is nog maar een klein deel van wat goed opdrachtgeverschap inhoudt. Misschien zijn er inderdaad ict-trainingen voor opdrachtgevers nodig, al moeten ze daar niet te diep in duiken. Belangrijker lijken mij trainingen opdrachtgeverschap, waar je leert hoe je in een dynamische omgeving vol tegenstellingen kunt staan voor de publieke zaak, hoe je op een businesscase stuurt, hoe je stakeholders aanspreekt, hoe je de projectopdracht helder krijgt, hoe je de projectmanager aanstuurt, hoe je baten realiseert en hoe je omgaat met transparantie.

Tot slot

Als we het hebben over lijnverantwoordelijkheid dan moeten we het hebben over de lijn die loopt van de minister via de secretaris-generaal en de directeur-generaal tot aan de ambtenaar die de rol van opdrachtgever vervult. Het versterken van de lijnsturing van projecten - uiteindelijk tot uitdrukking komend in goed opdrachtgeverschap - is een voorwaarde voor verbetering van de resultaten van ict-projecten van de overheid. Het kabinet laat nog niet zien de enorme omvang van deze uitdaging te begrijpen, laat staan dat het zicht biedt op verbetering. Gelukkig kom ik in mijn praktijk steeds opnieuw moedige en gemotiveerde mensen tegen die, tegen de stroom in van heersende structuur en cultuur, doen wat ze kunnen en ondanks die tegenstroom soms zelfs tot indrukwekkende resultaten komen. Wat zou het toch mooi zijn als die stroom ooit de goede kant op zou gaan …

Michiel van der Molen, directeur Molen & Molen, partner in projectsturing

Over de auteur

Michiel van der Molen is auteur van de boeken 'Projectmanagement voor opdrachtgevers', 'Batenmanagement draait om mensen' en 'Waarom doen we dit eigenlijk? De businesscase als basis voor projectsucces'.

Hij schreef eerder op computable.nl over het rapport 'Naar grip op ICT' het artikel ‘Blinde vlekken in rapport Elias’.

Dit artikel is afkomstig van Computable.nl (https://www.computable.nl/artikel/5227766). © Jaarbeurs IT Media.

8,6


Lees meer over


Partnerinformatie
 

Reacties

Prima stuk van Michiel; ook met zijn eerdere stuk over de Blinde Vlekken was ik het van harte eens.

Er moet wel bij worden opgemerkt dat veel van Michiel's opmerkingen ook gelden voor de interne leverancier: de ICT-afdeling(en) en de CIO's.

Een vergelijkbare stuk schreef ik als reactie op deze blog: http://ibestuur.nl/weblog/rapport-elias-elegant-in-de-prullenmand

De verantwoordelijkheid moet inderdaad bij de lijn gelegd worden en dat moet goed gebeuren. Bijvoorbeeld, hoe groter, ingrijpender en duurder een project wordt, des te hoger moet het niveau zijn waar op hoofdlijnen beslist wordt, waar men de businesscase verantwoordt en waar rechtstreeks naartoe gerapporteerd moet worden.
Worden de verantwoordelijkheden verkeerd belegd / ingevuld, dan kan een doorlooptijd- en kostenoverschrijding daarvan het gevolg zijn, maar batenonderschrijding ook. Dat laatste komt vaker voor en het gevolg daarvan is vaak nog ernstiger dan die van kostenoverschrijding.
Kijk maar naar de steeds meer uitbreidende SVB-affaire. De baten van hun nieuwe systeem en werkwijze zijn negatief. Dus worden om de paar weken nieuwe halve waarheden verspreid om de omvang en de diepere oorzaken van de ellende te verdoezelen. En de staatssecretaris doet daar aan mee. Overigens een batenonderschrijding kan er ook zijn als erg geen kostenoverschrijding is.
Een cursus strategisch batenmanagement is denk ik nog belangrijker dan een cursus projectmanagement voor opdrachtgevers.

Dat projectmanagement vaak een te lage status krijgt, is helaas een feit. Dit geldt niet alleen voor de opdrachtgever, maar ook bij de externe opdrachtnemer. Als er dan aan de ene kant een mislukte lijnmanager staat en aan de andere kant een zwakke projectleider, dan gaat het mis ongeacht de mooie titels die soms vergeven worden.

Michiel, de adviseurs van het kabinet hebben je eerdere uitstekende artikel en je boek vast niet gelezen. Het is een cultuurprobleem. Snel een half miljoen voor je eigen kasteeltje ritselen voordat de regels aangescherpt worden, is heel wat anders dan namens de bevolking effectief sturing geven aan een hele grote organisatie met een grote diversiteit aan doelstellingen via allerlei activiteiten. En de grootste politieke revenuen zijn vaak voor de opvolger. Dus waarom zou je je inspannen voor een vergezicht. De premier is er zelfs trots op dat hij geen visie heeft en straalt dat breed uit naar zijn collega’s. Het kabinet kiest niet.

Goed en helder artikel met veel “herkenbaars”. Toch ook een paar kritische kanttekeningen.

De rode draad door het hele verhaal is “verantwoordelijkheid”. In het verlengde daarvan komt er onvermijdelijk een moment dat er ook gesproken wordt over “fouten”, “schuldvraag”, “aansprakelijkheid” en “straffen”. Hoe helpt een dergelijke vicieuze cirkel? Anders dan om een leger aan juristen en contract managers aan het werk te houden?
Mijn inschatting is dat zoiets verlammend werkt voor een organisatie – overheid of niet. Niemand durft meer te bewegen uit angst om ergens steken te laten vallen en daarvoor genadeloos afgestraft te worden – waarover later meer.

In het verlengde daarvan: het verhaal lijkt ook vooral te gaan over de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever/lijnmanager. Hoe staat het met de verantwoordelijkheid van de leverancier(s)?
Zij maken toch de keuze om met een minimale marge (soms zelfs met verlies!) in te schrijven? Met de verwachting dat die initiële gunning ruimschoots gecompenseerd wordt door de marges op het latere meerwerk?
Het zou me zelfs niks verbazen als de leveranciers hier een business case van gemaakt hebben. Met andere woorden, ze maken op voorhand al een inschatting hoeveel meerwerk de initiële opdracht gaat opleveren en tegen welk tarief dat geleverd kan gaan worden. Op basis hiervan wordt bepaald wat het tarief (en bijbehorende verlies?!) gaat zijn voor de initiële opdracht. Pfff… rare jongens die leveranciers… ;-)

Dan wat meer inhoudelijk (en even heel zwart/wit): eigenlijk heeft een lijnmanager/opdrachtgever er ook belang bij dat allemaal die wijzigingen doorgang vinden – zelfs als een eerste kosten/baten analyse negatief uitpakt. Immers, op het moment dat de geldkraan te vaak dichtgedraaid wordt is er steeds minder te managen en wordt er ook aan het bestaansrecht van die lijnmanager geknabbeld.
Dat kan je zien als een zwak ingevuld opdrachtgeverschap. Maar de bottom line is dat ook een lijnmanager uiteindelijk niet zelf meebetaald aan een bepaalde oplossing.
Sterker nog, uiteindelijk is het geld en het resultaat van “niemand” – zeker in overheidsland. At best is er sprake van een prestatie contract waarbij de opdrachtgever/lijnmanager in kwestie een bonus te wachten staat bij het behalen van bepaalde resultaten. Maar anders dan dat…
Hetzelfde geldt eigenlijk ook voor de “verantwoordelijke” project manager. De kosten en behaalde resultaten bepalen de mate en het gemak waarin hij zijn facturen betaald krijgt!

Dan de passage over “fijnmazige sturing” en even verder “de lijnsturing van projecten”. Vanuit het perspectief dat “alles wat aandacht krijgt groeit” lijkt me een fijnmazige sturing ook niet echt een goede. Al was het maar omdat dan al snel de eigenschappen van micro management om de hoek komen kijken.
Daarnaast, zo risico mijdend als we met zijn allen zorgen we er natuurlijk voor dat de zwarte piet in ieder geval niet onze kant op gaat als het onverhoopt toch mis gaat. Dus gaan we er met zijn allen voor zorgen dat ons eigen paadje er gelikt uit ziet! Naarmate iemand hoger in de lijn zit zijn er vaak meer mogelijkheden om dat voor elkaar te krijgen. Met als gevolg dat degene bij wie dat niet zo goed lukt weliswaar de klos is, maar zelden iets te maken heeft met de root-cause.
Dus nogmaals, die fijnmazige sturing, dat klinkt misschien heel mooi. Maar ik heb daar zo mijn twijfels over – zeker met de hedendaagse, risico mijdende, afreken cultuur!

Ik kan me voorstellen dat zo langzamerhand de vraag ontstaat “wat dan wel?”.
Nou, misschien ben ik wat te naïef – maar even aannemende dat er maar weinigen zijn die als boef op deze wereld gezet worden: laten we eens beginnen met het opdoeken van die afreken cultuur zodat mensen en organisaties weer durven te bewegen – om te beginnen op de scholen!
In plaats van straffen uit te delen kan je kinderen, mensen en afdelingen ook de kans geven oplossingen aan te dragen om vervolgens de zaak te repareren – zelfs als daarbij afgeweken moet worden van allerlei regeltjes en (ongeschreven?) wetten. Want uiteindelijk is en blijft alles mensenwerk – dat aspect gaat nooit veranderen!

:-)

Vacatures

Stuur door

Stuur dit artikel door

Je naam ontbreekt
Je e-mailadres ontbreekt
De naam van de ontvanger ontbreekt
Het e-mailadres van de ontvanger ontbreekt

×
×