"Er zijn diverse redenen waarom een organisatie behoefte heeft aan extern advies en ondersteuning bij pakketselectie. Helaas ontbreekt een gemeenschappelijk referentiekader voor het adviesproces," aldus André G.M. Wanders. Een raamwerk kan voor het nodige houvast zorgen.
In het artikel Dubbele agenda vaak bepalend voor advies (26 juli jl.) hekelt topadviseur Hennie Terheijden, directeur van ICS, de praktijk van het selecteren van standaardpakketten. "Er wordt maar wat aan gerommeld". "Pakketselectie kan door een willekeurige werkstudent met het handboek in de zak worden uitgevoerd", aldus Terheijden. Ook uit hij ongefundeerde en zelfs niet aannemelijk gemaakte beschuldigingen in de geest van ‘geen gedegen en partijdig advies’ alsmede ‘het vaak kiezen voor een oplossing die veel externe begeleiding en ondersteuning vraagt’. In zijn ogen is er dus sprake van beunhazerij.
Om tweeërlei redenen is dit wellicht een logische reactie. Het is immers evident dat er een bedreiging uitgaat van door adviespoten van softwarehouses uitgevoerde selectietrajecten. Deze omzetgeneratoren voor maatwerkprogrammatuur in andere divisies zijn nauwelijks onafhankelijk te noemen. Ten tweede zitten leveranciers natuurlijk niet te wachten op veel (lastige) vragen.
Aanvankelijk weet ik het artikel aan de zomerse ‘komkommertijd’. Het leek mij daarom snel rijp voor de ‘oudpapier-bak’ van de school van mijn kinderen.
Wat mij in het artikel intrigeerde, is dat Terheijden niet "één-twee-drie een recept kan geven om aan deze praktijken te ontkomen". Een wat merkwaardige uitspraak voor een ’topadviseur’. Zou hij de literatuur (zie verwijzing) op dit terrein wel kennen, vroeg ik mij af? Daarom wil ik zowel hem als de in dit onderwerp geïnteresseerde lezer enige handvatten aanreiken voor een mogelijke oplossing: een denk- en werkmodel voor balancerend adviseren – tussen weten en intuïtie.
Er zijn tien redenen waarom een organisatie behoefte heeft aan extern advies en ondersteuning. Ik beperk mij tot degene die van belang zijn bij pakketselectie:
– De organisatie beschikt niet over de gespecialiseerde kennis, vaardigheden of capaciteit. Ziekenhuizen kiezen bijvoorbeeld één keer in de vijf tot tien jaar een nieuw Ziekenhuis Informatie Systeem. Indien de adviseur wordt gevraagd om zijn expert opinion dan kunnen inderdaad de "ellenlange vragenlijsten over de eigenschappen van produkten" achterwege blijven en kan snel een short list worden samengesteld. De leveranciers zullen echter toch nader aan de tand gevoeld moeten worden met betrekking tot visie en toekomstplannen ten aanzien van het produkt (innovatie), actuele continuïteitsverwachting, onderhoud, ondersteuning, recente referenties enzovoort.
– Indien men een compleet of breed maar vooral objectief onderzoek wil, zijn helaas (voor de leveranciers) gedegen en goed gedocumenteerde selectieprocessen gewenst. De adviseur is dan meestal meer begeleider dan uitvoerder. Het inschakelen van een externe adviseur kan dit traject, in tegenstelling tot wat Terheijden beweert, niet verkorten.
– Men wil een ‘onafhankelijke’ bevestiging van de eigen ideeën (second opinion) eventueel ten overstaan van een andere coalitie (politieke reden). Of men wil of durft geen verantwoordelijkheid te dragen. Inderdaad worden "consultants vaak gebruikt als rugdekking om de eigen beslissingen te legaliseren". Hier is op zichzelf niets tegen!
– Een pakketselectie wordt ook wel uitgevoerd als periodieke controle of globale oriëntatie van het eigen systeem ten opzichte van ontwikkelingen in de markt.
Helaas ontbreekt een gemeenschappelijk referentiekader voor het adviesproces. Bovendien hebben ISO-normering en certificering beperkte waarde in dit verband. Kwaliteit is immers projectgebonden. Ik ben van mening dat de opdrachtgever ‘certificeert’. In mijn ogen is adviseren een situationele aangelegenheid: balanceren tussen weten en intuïtie. De kwaliteit van een adviesproces is de resultante van het produkt van vijf R’s – in de perceptie van de opdrachtgever – : roeping, reputatie (type bureau en adviseur), relatie (tussen adviseur en opdrachtgever), rol en resultaat. Integriteit en ethiek geven de finishing touch. Adviseren geschiedt altijd vanuit een coalitie van (verschillende) betrokkenen. In samenwerking met een aantal vakgenoten (adviseurs) heeft ondergetekende een raamwerk ontwikkeld voor het adviesproces (zie figuur). 
Dit omvat naast een fasering ook een rolbeschrijving van zowel typen adviesbureau als adviseurs en contractmanagement om een en ander goed te formuleren en evalueren. Hoewel we niet de pretenties hebben om hiermee een kant-en-klaar recept te hebben, hopen we wel een bijdrage te leveren aan het adviesvak in het algemeen en pakketselecties in het bijzonder. Het vereist veel vakmanschap om het juiste standaardpakket te selecteren. Dat is een pakket dat past bij de organisatie, haar beleid en manier van werken.
André G.M. Wanders RI is managing partner bij In View bv te Huizen.
Literatuur:
Twijnstra, A. en D. Keuning: Organisatie-advieswerk. Stenfert Kroese, Leiden, 1988
Vrakking, W. en A. Cozijnsen: De organisatie-adviseur: van junior tot topconsultant. Samson Alphen a/d Rijn, 2e druk 1994
Wanders, A.G.M. RI et al.: Adviseren: balanceren tussen weten en intuïtie, Tijdschrift van de Federatie van Adviserende beroepen, 1994
Wanders, A.G.M. RI en P. van der Wulp: Een denk- en werkmodel voor balancerend adviseren. Tijdschrift van de Federatie van Adviserende beroepen, 1994
