De economische crisis heeft een tweetal effecten gehad op verandertrajecten in organisaties. Enerzijds zijn veel verandertrajecten geparkeerd of gestopt, bij gebrek aan middelen (tijd, geld en mensen). Anderzijds zijn er juist veranderingen doorgevoerd als onderdeel van reorganisaties die noodzakelijk waren om te overleven. Twee factoren zijn mijn inziens daarbij cruciaal voor het slagen van die laatste soort veranderingen: Het vermogen van de organisatie om de juiste keuzes te maken, en het betrokken houden van de medewerkers bij de verandering.
Over het maken van keuzes zie ik veel terug bij allerlei management goeroes, het onderwerp krijgt volop aandacht. Maar het betrokken houden van de medewerkers is nog steeds onderbelicht, terwijl het niet veel hoeft te kosten, en ontzettend veel oplevert. Kern van aanpak is continue communicatie, waarmee de medewerker weet wat er gaat gebeuren, wanneer, en waarom.
Geheimzinnigheid
Veel verandertrajecten die onderdeel zijn van een reorganisatie worden gekenmerkt door geheimzinnigheid. Pas als alles duidelijk en beslist is wordt er gecommuniceerd naar de medewerkers. Al die tijd hebben die niet geweten wat er ging komen; in sommige gevallen wisten ze niets eens dat er iets ging komen.
Bij gebrek aan informatie gaan mensen vaak uit van het ergste: naar een andere afdeling, nieuwe manager, verandering van functie of misschien wel ontslag? Dat de onzekerheid een zware wissel trekt op hun motivatie mag niet vreemd zijn. Zeker als ze jarenlang klaar hebben gestaan voor de zaak, en alles hebben gegeven! Het risico is groot dat goede medewerkers hun heil elders gaan zoeken, wat de motivatie binnen het bedrijf nog meer verslechterd. Dit alles heeft zeker effect op de producten en diensten die geleverd worden, en als dat vervolgens klanten kost is de cirkel rond en wordt het allemaal nog erger.
Betrokkenheid
Het kan ook anders. Simpelweg door medewerkers betrokken te krijgen en houden bij het verandertraject, door voldoende aandacht te geven aan de communicatie. Een paar simpele vuistregels:
– Communiceer de tijdslijn van de verandering, en hou je daar aan
– Maak duidelijk welke dingen kunnen veranderen en welke niet zullen veranderen
– Zorg ervoor dat medewerkers kunnen reageren
– Laat zien wat met de reacties gedaan is, blijf in contact met de medewerkers
Het communiceren van de tijdslijn van het verander/reorganisatietraject geeft houvast. De medewerkers weten wanneer ze bepaalde informatie en beslissingen kunnen verwachten. Als daarin ook aandacht wordt gegeven aan de omvang of aanpak van de verandering dan versterkt dat het positieve effect.
Dat kan bijvoorbeeld door vroegtijdig te communiceren welke afspraken er gaan gelden voor vertrekkende medewerkers (bijvoorbeeld met een sociaal plan), of door expliciet te communiceren welke onderdelen wel en niet betrokken zullen zijn. Verder is het belangrijk om bij herhaling de doelen te communiceren, en duidelijk te maken waarom de verandering noodzakelijk is. Daarmee zullen de medewerkers inzien dat de verandering noodzakelijk is, en meer geneigd zijn om erin mee te gaan.
Tweerichtingsverkeer
Steeds meer organisaties zien het belang van tweerichtingsverkeer in de communicatie. Ze organiseren sessies waarin de medewerkers vragen kunnen stellen. Er wordt een mailbox geopend, en alle vragen en antwoorden worden gepubliceerd op het intranet. Managers krijgen slide sets en andere communicatiemiddelen aangereikt, en worden op de hoogte gehouden van de veel voorkomende vragen en antwoorden, en er wordt voor gezorgd dat duidelijk is waarover gecommuniceerd mag worden
Voor de medewerkers is het cruciaal dat dit goed ingeregeld is, waardoor ze maximaal geïnformeerd worden en in de gelegenheid zijn om hun zorgen, maar ook de kansen die ze zien, aan te geven. Daardoor krijgen zet het gevoel dat ze serieus genomen worden, en wordt de kans groter dat ze aan de benodigde verandering mee zullen werken.
Wacht even zul je zeggen, hebben we het nu over reorganisaties, of over verandertrajecten? Over beide, een reorganisatie is immers een verandering! Wat vaak te weinig aandacht krijgt is dat de organisatie, nadat duidelijk is wie er vertrekt, door moet met de medewerkers die er nog wel zijn. Voor die medewerkers verandert er van alles, en hoe eerder dat die verandering door de organisatie (lees: de medewerkers) verwerkt en geaccepteerd is, des te sneller worden er weer resultaten bereikt. Een goede voorbereiding van de verandering, waarbij medewerkers betrokken worden, verminderd ook de pijn van de reorganisatie. Communicatie is een cruciaal aspect van ieder verandertraject, en dus zeker ook van veranderingen bij een reorganisatie.
Het is belangrijk om continue te communiceren tijdens een verandertraject. De kosten van die communicatie zijn meestal maar beperkt, terwijl het effect ervan gigantisch is bekeken vanuit het doel van de reorganisatie: Zo snel mogelijk weer een gezond bedrijf worden, met betrokken medewerkers die maximaal kunnen bijdragen aan de resultaten!
