Business process re-engineering (bpr), het herstructureren van bedrijfsprocessen, is een fascinerend concept. Vooral in relatie tot IT. Moderne bedrijven maken altijd gebruik van IT om veranderingen door te voeren. IT doet hier echter niet alleen veel goeds, maar richt ook veel kwaad aan. Oudere processen blijken vaak sterk gebonden aan specifieke IT-systemen. Daardoor zijn ze zeer moeilijk te veranderen.
In het algemeen is bpr een grote mislukking geworden. Er zijn slechts een paar succesverhalen bekend. Een cynicus zou aanvoeren dat alleen consultancybureaus er beter van zijn geworden. Information Week meldt dat tweederde van alle projecten mislukt, ondanks een geschatte investering van 50 miljard dollar, waarvan 40 miljard voor IT. Een enorme verspilling. Volgens Arthur D. Little is slechts 16 procent van alle bedrijven tevreden over de investering; 39 procent is zeer ontevreden. ‘Weerstand tegen verandering’ wordt als belangrijkste reden voor het mislukken van bpr-trajecten beschouwd.
Er moet iets aan de hand zijn. De zakenwereld verandert en dwingt bedrijven zich voortdurend aan te passen. In zijn boek Digital economy suggereert Don Tapscott een aantal redenen voor het mislukken van bpr-trajecten in het verleden (maar in de toekomst waarschijnlijk niet): te veel nadruk op kostenbesparing; te veel uitgaan van het bestaande bedrijfsproces; menselijke factoren; een verouderd beeld van informatietechnologie.
Kostenbesparing is het belangrijkste doel van de meeste bpr-trajecten. Dit komt meestal neer op koppensnellen, vaak onder het middle management. Hierbij treden twee problemen op. In de eerste plaats betekent kostenreductie dat je hetzelfde blijft doen, maar op een andere manier. Daardoor mis je echter nieuwe kansen en kun je toekomstige problemen niet voorspellen. In de tweede plaats zijn diegenen die hun baan zullen verliezen, altijd nauw bij het bpr-traject betrokken. Hun objectiviteit wordt daardoor beïnvloed.
Het is niet voldoende wanneer een bpr-traject louter is gericht op het veranderen van bestaande bedrijfsprocessen. In deze veranderende wereld moet het hele bedrijfsmodel worden herzien; automatisering van procesonderdelen is maar een deel van het probleem. Op dit moment zien we een belangrijke verschuiving naar processen waarbij het formele karakter minder belangrijk is dan een extern gericht blikveld. Aandacht voor de wensen van de klant is belangrijker dan aandacht voor de interne behoeften; dit is een belangrijke paradigmaverschuiving. Hierbij gaat het natuurlijk niet om eenvoudige gegevensverwerking, maar om de toepassing van IT ten behoeve van kennismanagement. Deze verschuiving vormt een belangrijke impuls voor datawarehousing.
De menselijke factor moet meer aandacht krijgen. Veel mensen komen ook buiten de werkvloer in aanraking met computersystemen. Dit is goed nieuws, omdat ze er dan vaak meer van af weten, maar ook slecht nieuws, omdat ze er teveel van verwachten. De stortvloed aan advertenties voor PC-software (die soms wel nuttig, maar zelden bedrijfskritisch is) maakt gebruikers attent op de front-end, maar laat ze onwetend van de noodzaak tot coördinatie en beheer achter de schermen. Een belangrijk menselijk probleem is de behoefte aan een toegewijde kampioen, iemand hoog in de hiërarchie. Deze man of vrouw moet niet alleen op de hoogte zijn van de potentiële voordelen, maar moet deze voordelen ook weten te ‘verkopen’ aan de mensen op de werkvloer.
Met betrekking tot het vierde punt is een verouderde visie op automatisering vaak rampzalig. Zo zijn veel mensen nog steeds bang voor het oude, centrale mainframe. Zij denken dat in die omgeving geen rekening wordt gehouden met de behoeften van gebruikers. Iedereen lijkt bezig te zijn met downsizing en client/server. Dit is echter niet waar. Een van de beste manieren om aan rightsizing te doen is het implementeren van nieuwe applicaties op basis van ‘oude’ technologie; één grote server is veel betrouwbaarder en goedkoper dan tientallen kleinere systemen. Flexibele systemen kunnen net zo goed op mainframes als op PC’s worden ontwikkeld, maar gebruikers zien alleen de client en denken dat er geen andere systemen bestaan. Nieuwe technologieën als workflow en groupware krijgen hierdoor niet het budget en de aandacht die zij verdienen. Toch zijn dát de technieken die aan de eisen van een geherstructureerd bedrijf kunnen voldoen, en niet de zoveelste tekstverwerker.
Ondanks alles moeten we bpr nog niet afschrijven. Zolang we het niveau verhogen tot het algemene bedrijfsmodel, zodat we nieuwe kansen ook meenemen, kan bpr in principe werken. Naarmate nieuwe, door het Internet geïnspireerde communicatietechnieken volwassener worden, zullen veel bedrijven zich wel móeten aanpassen om nieuwe diensten te leveren. Het belangrijkste verschil tussen het huidige, netwerkcentrische model en het oude model is de behoefte aan samenwerking met mensen buiten de eigen organisatie. Zo was e-mail vroeger onbruikbaar, totdat Internet e-mail ‘van iedereen voor iedereen’ maakte. Het integreren van IT-systemen met die van klanten en toeleveranciers is niet nieuw. In veel industrieën is edi immers een belangrijke component. Denk maar aan de financiële wereld en in productie-omgevingen. Door Internet groeit elektronisch zaken doen echter uit tot een compleet nieuw paradigma, waardoor hele industrieën veranderen.
Samenvattend: we moeten meer aandacht besteden aan bpr dan ooit tevoren. Alleen is een veel bredere insteek nodig, omdat we dan kunnen inzien dat er systemen nodig zijn en de anarchie op eindgebruikersniveau kunnen stoppen.
