Bij erp-implementaties onderschat bedrijven de benodigde menskracht en de noodzaak tot organisatorische aanpassingen. Dat het vaak meer tijd kost, wordt wel geaccepteerd. Dat meer eigen medewerkers, met de bijbehorende kosten, nodig zijn, vormt wel een struikelblok. Tevens ontbreekt het aan voldoende opleiding van gebruikers en andere betrokkenen.
Dit concludeert Giarte Research uit een onderzoek onder Nederlandse erp-gebruikers. Giarte-onderzoekers Nico Bothof en Bart Götte ontdekten dat organisaties anders functioneren dan in de structuur van het erp-pakket is vastgelegd. "Het totale bedrijfsproces wordt niet geoptimaliseerd." Met de erp-modules optimaliseert een bedrijf functionele gebieden, zoals productie, logistiek, distributie en financiën. Bedrijven gaan vaak voorbij aan de vereiste organisatorisch aanpassingen.
 |
| Met name organisatorische aspecten zijn van belang voor het slagen van erp-projecten. De techniek zelf speelt daarin een beduidend minder belangrijke rol. |
Hoewel erp-systemen integratie beogen van alle functionele gebieden, is vaak slechts sprake van afstemming daartussen. Het erp-pakket is ingericht op de complete integratie, die de functionele gebieden procesmatig aan elkaar knoopt. Na de implementatie valt de organisatie terug in het oude werkpatroon. Daardoor sluiten software en organisatie niet goed op elkaar aan. Het management moet een omgeving creëren waarin medewerkers creatief met de mogelijkheden van het pakket kunnen omgaan. De organisatie moet platter en flexibeler, wil ze de mogelijkheden van erp optimaal gebruiken.
De factoren die een implementatie kunnen maken of breken, zijn eveneens organisatorisch van aard. Het onderzoek toont aan dat interne overeenstemming over het gebruik van de software, steun vanuit het topmanagement en een capabel projectteam onontbeerlijk zijn voor een succesvolle erp-implementatie.
De implementatiepartner speelt volgens Giarte een grote rol in de mate waarin een bedrijf zijn erp-doelstellingen realiseert. Tussen de implementatiepartners blijken verrassend grote verschillen te zitten. Die verschillen zijn belangrijk, omdat het onderscheidend vermogen tussen erp-softwarepakketten steeds meer afneemt en de toegevoegde waarde dus in de implementatie zit.
Verder blijkt dat het weinig uitmaakt of een IT-adviseur, zoals Origin, dan wel een algemeen organisatie-adviseur, bijvoorbeeld Kpmg, als implementatiepartner optreedt. De combinatie van twee verschillende typen bureaus is echter funest; die gaan elkaar tegenwerken. Wel is het zo dat er vaak pas een tweede partij komt als er problemen met het project zijn.
Toch biedt erp enorme mogelijkheden om de bedrijfsprocessen te verbeteren. "Introductie van een erp-systeem zorgt voor een cultuuromslag", aldus Bothof en Götte. Idealiter valt die verandering positief uit voor de gebruikersorganisatie. "De basiskenmerken van de organisatie wijzigen. De structuur wordt platter, en individuele medewerkers krijgen meer bevoegdheden en een uitgebreider takenpakket. Juist hierom zijn opleidingen van cruciaal belang." Ook de bijdrage die medewerkers leveren aan de bedrijfsdoelstelling wordt duidelijker. Daardoor groeien zowel de motivatie als de acceptatie van de toegepaste IT.
