Projectorgansiatie en lijnorganisatie verschillen wezenlijk van elkaar. Taken en verantwoordelijkheden van lijn- en projectmanagement moeten gescheiden blijven, vindt J.H.E. Roos. Hij beschrijft de valkuilen voor de projectmanager.
De projectmanager kan in tal van valkuilen trappen. Zo moeten De problematiek die beschreven wordt in het artikel ‘Projectmatig procesbeheer loont’ (Computable, 6 juni) behelst eigenlijk de contradictie tussen het lijnmanagement en de tijdelijke projectorganisatie binnen de bestaande organisatie. De schrijver herkent de ‘helden en de grootste schreeuwers’ die vanuit het lijnmanagement de prioriteiten en ‘resources’ bepalen ten koste van de projectmanagers. Hij probeert hiervoor een oplossing aan te dragen, die een heel eind in de goede richting komt.
Toch een aantal op- en aanmerkingen. Na een uiteenzetting van hoogste prioriteit en afdelingsprocessen stelt de schrijver dat projectmanagement "ook zo’n proces is". Hierin gaat de schrijver de mist in, daar een lijnorganisatie nooit gelijk gesteld kan worden aan een projectorganisatie. Ze verschillen wezenlijk van elkaar. Projecten zijn bijvoorbeeld éénmalig, uniek en begrensd door begin en eindtijden. Lijnmanagement is meer routinematig, niet uniek, niet begrensd door deadlines of mijlpalen en heeft geen stuurgroep zoals een project. Bovendien is de projectmanager in tegenstelling tot de lijnmanager verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van een project.
Integrale stuurgroep
De stuurgroep (in samenwerking met een programmastuurgroep) hoort eigenaar van en eindverantwoordelijk te zijn voor het project met de daarbij behorende eindresultaten. In dat geval zal zij er zorg voor moeten dragen dat de bedrijfscasus (de rechtvaardiging), de eindgebruikers, de leverancier en de projectmanager voldoende middelen en steun krijgen. Eén van de taken van de stuurgroep is dus ervoor te zorgen dat volgens het projectcontract de interne of externe hulpmiddelen (resources) ter beschikking komen van de projectmanager. Het probleem van de hulpmiddelen mag nooit ten laste komen van de projectmanager. Hij heeft namelijk niet de bevoegdheden daartoe.
Uitbesteden projectmanagement
Het uitbesteden van projectmanagement wordt mijns inziens in een slecht daglicht gesteld. Ik ben het ermee eens dat enige affiniteit met de branche meegenomen is, maar het is niet strikt noodzakelijk. Een gecertificeerde projectmanager kan met behulp van procesopbouw (componenten, processen en technieken) zeer goed een project managen. Het kan zelfs een voordeel zijn om zonder enige kennis projectmanagement toe te passen. De techneuten zijn dan verplicht in gewone-mensentaal te communiceren en de pm kan dan niet in de verleiding gebracht worden om zelf mee te werken. Het meewerken gaat in de regel ten koste van zijn projectmanagementtaak!
Opgepast moet worden voor miscommunicatie bij eindgebruikers of ontwikkeling, en voor onvoldoende aandacht voor projectmanagement. De pm moet niet meewerkend voorman, maar leider zijn.
Projectmanagement en Itil
Projectmanagement en Itil zijn sterk verschillend op het gebied van het leveren van producten, wijzigingen, classificatie, escalatiemechaniek, rolverdeling van stuurgroep en wijzigings/configuratiebeheer. Men moet er dus voor waken om projectmanagement te zien als een Itil-proces.
Ook is het uit den boze om de lijnmanagers medeverantwoordelijk te maken. De projectmanager is verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding, de (deel) producten moeten voldoen aan kwaliteitscriteria die zijn teammanagers na kwaliteitsinspectie opleveren. Hij is de enige die communiceert en verantwoording aflegt aan de stuurgroep.
Miscommunicatie, onduidelijke rollen, taken en verantwoordelijkheden zijn gevaarlijke valkuilen.
Oplossing
Ook ik erken dat in de praktijk stuurgroepen niet naar behoren functioneren en dat je als projectmanager toch te maken krijgt met de problematiek van ‘resource management’. Om te voorkomen dat de projectmanager in een situatie van "lijn versus projectorganisatie" terechtkomt, kan hij de lijnmanager beschouwen als interne subcontractor en hem zo aansturen. Het aansturen van in- en externe leveranciers gebeurt door middel van een (interne) leveringsovereenkomst met kwaliteitsverwachting en criteria. De leverancier (lijnmanager) ontvangt de opdracht, accepteert deze, voert hem uit, communiceert over de voortgang en verzorgt de oplevering voor de kwaliteitscontrole. Bij een goede ontvangst gaat de zaak door naar configuratiebeheer. In geval van afkeuring zullen er corrigerende acties -met impactanalyse op het projectplan- moeten plaatsvinden. Gevolgschade die buiten de tolerantie valt, wordt vertaald naar een verzoek tot aanpassing (meer budget, tijd) aan de stuurgroep.
Dit heeft als voordeel voor de projectmanager dat hij geen resource-problemen heeft en kan overgaan op het op tijd leveren van de (sub) producten (managing productdelivery) De lijnmanager/subcontractor is zelf verantwoordelijk voor de hulpmiddelen en lijnprioriteiten, alleen heeft hij nu een leveringsverplichting. Bij het niet nakomen daarvan levert de contractant een wanprestatie waar betrokkene op aangeproken kan worden.
Het aantal keren dat niet volgens afspraak wordt geleverd, is te gebruiken bij een kpi-weging (key performance indicators). Ten slotte heeft een lijnmanager bij deze aanpak een bedrijfscasus, daar hij een dienst inkoopt. Bij verkoop (het leveren van de producten) kan hij factureren op het projectbudget (inkomen).
Door op deze wijze een scheiding te maken tussen lijn en projectorganisatie ontstaat een structuur met duidelijkheid over communicatie, rollen, verantwoordelijkheden en taken. Ook het managen van de producten maakt het de projectmanager gemakkelijker.
Procesbeheer loont dus, mits juist en helder toegepast. Ook moet men rekening houden met de standaardisatie van projectmanagmentmethodieken en met een gemeenschappelijke taal. Bedrijfsvariaties en combinaties van methoden dragen niet op positieve wijze bij aan deze gemeenschappelijke internationale doelstelling.< BR>
J.H.E. Roos
