Uit een recent rapport van marktonderzoekbureau Giarte blijkt dat de Nederlandse uitbestedingmarkt in 2004 met 4 procent is toegenomen tot 20 procent van het totale it-budget. De marktonderzoeker gaat ervan uit dat deze markt verder zal groeien, gebaseerd op ervaringen in het Verenigd Koninkrijk, waar in 2002 al 35 procent van het totale it-budget aan ‘outsourcing’ werd besteed.
Het onderzoeksrapport ziet als belangrijkste zakelijke argumenten voor deze trend
een verwachte kostenbesparing, meer mogelijkheden om zich op kerntaken te richten, meer flexibiliteit in de afname van it-diensten en een hoger niveau van it-dienstverlening.
Het lijkt allemaal mooi voor elkaar, maar het is maar zeer de vraag of organisaties die uitbesteden ook krijgen wat ze verwachten. Wij denken van niet. Wij voorspellen dat de huidige outsourcing-trend gaat omslaan naar een trend van opnieuw insourcen. Waarom? Omdat de manier waarop outsourcing nu wordt uitgevoerd enkele fundamentele denkfouten bevat. Zo wordt er te veel uitbesteed, worden uitbestede diensten vaag gedefinieerd, wordt migratie naar de nieuwe omgeving niet goed gemanaged en rammelt de financiële controle.
Te veel uitbesteed
Niet alleen rekencentrum, werkplek en netwerk worden tegenwoordig uitbesteed, en dat is tot daaraan toe, maar veel organisaties houden zelfs regulerende onderdelen als informatiemanagement niet meer in eigen huis. En daar gaat het mis, aangezien de outsourcingspartner ver bij de eigen business vandaan zit en er vaak onvoldoende vertaling plaatsvindt van veranderende of nieuwe businessinzichten naar it. En als it nu een commodity zou zijn als water, elektra of catering, zou dat niet zo’n probleem zijn, omdat daarbij aansturing via sla’s (service level agreements) mogelijk is zonder het proces te kennen. Dat werkt in de praktijk. Met it is het echter een stuk lastiger, want it ondersteunt de primaire bedrijfsprocessen, vaak op maat. Juist op dat punt gaat het fout bij de uitbesteding van informatiemanagement. Na outsourcing ontbreekt de it-vraagzijde, waardoor de outsourcingspartner deze volgens eigen inzichten gaat invullen en de aansluiting met de bedrijfsstrategie verloren gaat. Dit is naar onze mening een gevaarlijke ontwikkeling. Daar komt nog bij dat diegenen die de outsourcingsovereenkomst sluiten, vaak niet diegenen zijn die het contract moeten waarmaken.
Vage definities
Om outsourcing goed onder controle te krijgen, is het zaak om in sla’s meetbare afspraken vast te leggen. Daarmee wordt het voor beide partijen duidelijk wat ze van elkaar kunnen verwachten. Zodra het lastig wordt om diensten concreet te definiëren, moeten alarmbellen gaan rinkelen. Op dat moment moet een organisatie besluiten of uitbesteding van zulke diensten nog zinvol is. Dan blijkt uit ervaring dat het punt bereikt is dat de uitbesteding van die specifieke diensten tot problemen gaat leiden in de uitoefening van de overeenkomst.
Migratie loopt fout
Bij de meeste outsouringstrajecten hoort ook een standaardiserings- en migratietraject, dat helaas zelden loopt zoals gepland. Is de outsourcingsleverancier wel bedreven in het uitvoeren van migratietrajecten? Onze ervaring is dat er in de eerste twaalf tot achttien maanden na 
contractsluiting een ‘migratiemist’ ontstaat. Dat betekent een behoorlijke hoeveelheid managementaandacht, ook van de outsourcende partij. En die aandacht wilde men er nu juist niet aan geven. De deal is immers gesloten, de leverancier was geselecteerd om zijn goede performance, en we hebben toch een sla als vangnet? Maar in welke termen is de sla nu eigenlijk opgezet? En worden daarmee de juiste dingen gemeten? Onze ervaring wijst uit dat dit niet vaak het geval is.
Financiële controle rammelt
Tot slot zitten er vaak hiaten in de financiële controle van een outsourcingstraject. Bij outsourcing is het zaak om goede en reële prijs/prestatieafspraken te maken, waarbij het voor beide partijen zaak is om zo gedetailleerd mogelijk te zijn. Vaak ontbreekt echter een tco-model (total cost of ownership) waaraan de kosten kunnen worden gerelateerd. Waar het tco-model wel aanwezig is, ontbreekt weer de inbedding van het model in de financiële bronsystemen. Bovendien brengt de leverancier de kosten vaak alleen op totaalniveau in rekening, waardoor financiële sturing alleen op totaalniveau mogelijk is. Dit ondermijnt elke vorm van prikkeling door een bonus/malus.
Vier tips
Zolang organisaties nog niet zo ver zijn dat ze weer opnieuw kunnen gaan insourcen, hebben wij, gebaseerd op jarenlange ervaring met verbetertrajecten in it-organisaties, vier essentiële stelregels voor succesvol outsourcen gedefinieerd:
- Denk goed na over de uit te besteden it-systemen en -functies. Hiervoor kunnen organisaties van de OrangeWing sourcing-piramide gebruik maken. In het kort betekent deze: hoe specifieker de processen, hoe minder zinvol het is ze uit te besteden;
- Maak heldere afspraken over afbakening van de it-diensten en leg deze vast in sla’s en een dienstencatalogus. Zorg er voor dat diegenen die het contract sluiten verantwoordelijk blijven voor het uiteindelijk te realiseren resultaat;
- Stel een tco-model op waarmee een heldere bonus/malusclausule kan worden opgesteld. Doe volgens dit model een nulmeting in de eigen organisatie. Isoleer en rapporteer de kosten na de outsourcing op dezelfde wijze als de nulmeting;
- Weeg bij de selectie van een outsourcingspartner het migratie-track-record zwaar mee, en bouw deze migratieresultaten in de bonus-malusconstructie in.
Ir. Eric ten Harkel, Algemeen directeur van OrangeWing Consulting
