It-outsourcingscontracten hebben vaak een duur van drie tot zes jaar. Genoeg tijd om als opdrachtgever en leverancier samen te werken en het traject tot een goed einde te brengen? Niets is minder waar. Vaak kenmerken outsourcingtrajecten zich door problemen, die ontstaan doordat in het begin van de contractperiode wel érg op de kosten is gelet. Door op het juiste moment 'af te schalen' ontstaat een veel betere samenwerking tussen klant en leverancier.
It-outsourcingcontracten hebben over het algemeen betrekking op het beheer van kantoorautomatisering, zoals werkplekken, de service desk, hele applicatieomgevingen of server- en opslagdiensten. De eerste problemen bij dergelijke ousourcingtrajecten doen zich doorgaans al in de offertefase voor. Leverancier en uitbesteder zijn zo bezig met het goedkoper maken van de deal, dat ze op de verkeerde zaken bezuinigen. Ze zijn zich niet of te weinig bewust van de consequenties.
Het probleem? In de offertefase wil de klant zoveel mogelijk service voor zo laag mogelijke kosten, terwijl de leverancier zoveel mogelijk wil leveren tegen een zo hoog mogelijke marge. In de onderhandelingen gebeuren er al dingen die het falen van een outsourcingscontract inluiden. Zo zijn er leveranciers die heel laag offreren – en daarmee de pitch winnen – en daarna ‘niet leveren’ en/of de hoofdprijs vragen voor uitbreidingen. Het is maar zeer de vraag of deze leveranciers na afloop van de contractperiode nogmaals worden gevraagd voor een hernieuwd contract, want kiezen voor deze leverancier is vragen om problemen.
Beknibbelen
Om de kosten te drukken wil de leverancier ook nog wel eens ‘beknibbelen' op zaken die aan het begin van de samenwerking juist de nodige aandacht verdienen. Zo biedt hij shared dienstverlening aan in plaats van dedicated dienstverlening. Dat betekent dat dezelfde servicedesk ook andere klanten ondersteunt. Andere manieren die hij toepast om de kosten te drukken zijn het inzetten van remote medewerkers in plaats van on site medewerkers of inhuurkrachten in plaats van eigen mensen. Ook wil de leverancier nog wel eens verder morrelen in de marge: bijvoorbeeld door de telefoon binnen dertig in plaats van twintig seconden op te laten nemen.
Wat gaat er nu precies mis in het outsourcingstraject als de offerte is uitonderhandeld? De kostenbesparende maatregelen hoeven niet per se minder goed te zijn, maar ze worden vaak te vroeg ingezet. Bij shared dienstverlening bellen eindgebruikers bijvoorbeeld een desk die (nog) niet volledig op de hoogte is van het bedrijfsjargon. Of de desk mag niet alle applicaties ondersteunen, waardoor de it-eindgebruiker gefrustreerd raakt. Door alleen of grotendeels remote te werken bouwen klant en leverancier minder snel een goede relatie op.
Juiste investering
Belangrijk voor het welslagen van een outsourcingstraject is de relatie tussen de leverancier en de klant. Die bepaalt immers direct de beleving van de it-eindgebruiker. De klant-leverancier-relatie dient in het begin van de contract-periode te worden opgebouwd. Het verdient dan ook sterk de aanbeveling om bij de start van de samenwerking met vaste medewerkers van de leverancier en met onsite diensten te werken. En om gebruik te maken van dedicated services. Als dat soepel verloopt en beide partijen elkaar kennen, dan is het mogelijk over te stappen naar meer remote werken, minder dedicated services en meer inhuurkrachten. De transitie daar naartoe is relatief eenvoudig, juist omdat je elkaar dan kent. Je weet inmiddels waar de pijnpunten zitten, wat men over en weer belangrijk vindt en wat de verwachtingen zijn.
Deze essentiële fase van elkaar leren kennen hoeft niet eens zo lang te duren (ergens tussen de drie en twaalf maanden), maar ga hier niet aan voorbij voor je overgaat naar kostenbesparende maatregelen. Kortom: voer de leverancierselectie zo goed mogelijk uit. Alleen dan zal outsourcing het gewenste resultaat opleveren en ben je als opdrachtgevende partij uiteindelijk het beste en goedkoopste uit.
In bovenstaand betoog onderschrijf ik eigenlijk alleen de conclusie – investeer in het opbouwen van je relatie.
Peter pleit voor een 2-traps transitie (eerst lokaal, en vervolgens minder lokaal), en dat verdubbelt de risico’s – en pijn – van een transitie: volgens mij is 1 keer door de zure appel heen bijten beter dan 2 keer…
Een contract kent wel twee fases, maar die worden anders vastgesteld: in de eerste fase breng je de dienstverlening over naar de processen en tools van de opdrachtnemer, in de tweede fase optimaliseer je de dienstverlening (procesoptimalisatie en kosten minimalisatie).
Daarnaast vind ik dat je vertrouwen in de leverancier niet pas moet/kunt opbouwen in de fase van transitie naar die gekozen leverancier; dat dient al te gebeuren in de onderhandelingsfase. Opdrachtgever en leverancier dienen (in die onderhandelingsfase) gezamenlijk een eerlijke analyse te doen van de impact van een transitie – voor alle belanghebbenden van de opdrachtgever – en deze ook te delen met de huidige personeelsleden en gebruikers van de betreffende service. De nieuwe manier van werken van de opdrachtnemer is voor iedereen een verandering, en verandering heeft “per definitie” een impact.
Vervolgens dienen in de transitiefase (wederom gezamenlijk) voor de opdrachtnemer de faciliteiten geboden te worden om de transitie succesvol te voltooien. Ook hier is communicatie met gebruikers en medewerkers essentieel voor het minimaliseren van de (gevoelsmatige) impact.
Niet de prijs, de locatie, de duur/lengte of het service level van het contract, maar het realistisch en transparant managen van veranderingen, is dus de crux voor het welslagen van de outsourcing. Een opdrachtnemer dient dan ook vooral geselecteerd te worden op de manier waarop hij omgaat met de gebruikers – en medewerkers – van de service.
Niet (zoals Peter stelt) de relatie tussen de leverancier en de opdrachtgever bepaalt de beleving van de eindgebruiker, maar de manier waarop deze partijen hun werk doen.
Eddy voegt een interessant nieuw element aan de discussie toe: het investeren in een relatie begint niet pas als de transitie start, maar is al begonnen tijdens de leveranciers-selectie en onderhandelingsfase. De klant en leverancier zijn er beide bij gebaat als vanaf het eerste moment van de leveranciers-selectie de wederzijdse verwachtingen onderwerp van gesprek zijn en er volledige transparantie is. Vooral bij aanbestedingstrajecten zijn de mogelijkheden voor het vroegtijdig opbouwen van een relatie een aandachtspunt, de formele communicatie is veelal alleen schriftelijk en informele communicatie met de klant of prospect is niet mogelijk. In de selectie fase is vaak veel aandacht voor de scope van de werkzaamheden en de kosten, maar wordt de beleving van de eindgebruiker nog al eens vergeten. Ik pleit er voor om al tijdens de selectie en onderhandelingen hierover te praten en te kijken naar de effecten van alle veranderingen op de eindgebruiker. Dit begint dus niet (zoals Eddy stelt) pas tijdens de onderhandelingsfase, maar moet al een nadrukkelijk onderdeel van selectie zijn. Bij voorkeur zelfs een selectiecriterium.
Eddy maakt een onderscheid tussen de 2 traps transitie en een door hem bepleit model waarbij je eerst de dienstverlening overneemt (transitie) en in de volgende fase optimaliseert (transformatie). We gebruiken verschillende woorden, maar bedoelen hetzelfde: er zijn meerdere stappen in een contract, je doet niet een transitie en blijft dan 3 of 5 jaar op dezelfde manier werken. Er volgt altijd een optimalisatiefase. Er is echter wel een verschil: ik pleit ervoor om bij het overnemen van de dienstverlening dicht bij de klant en de eindgebruiker te blijven (think global, act local). Op die manier leren de partijen elkaar snel kennen. In de optimalisatie fase, zoek je vervolgens naar de beste manier om de dienst te verbeteren vanuit zowel financieel als kwalitatief perspectief. Offshoring kan daar onderdeel van zijn, maar er zijn vele andere mogelijkheden zoals bijvoorbeeld standaardisatie, verbeterde tooling, automatisering van routinematig werk en procesverbeteringen. Bij de aanschaf van een huis kom je hetzelfde tegen. Je kan er eerst in gaan wonen, écht snappen hoe het in elkaar zit voor je gaat verbouwen. Of je kunt direct gaan verbouwen maar er achter komen dat dingen handiger/beter gedaan hadden kunnen worden.
Tot slot wordt nog een ander punt aangehaald: de manier waarop beide partijen hun werk doen bepaalt de beleving van de eindgebruiker. Je werk goed doen is uiteraard een basisvoorwaarde voor een goede relatie. We spreken hier immers over een zakelijke relatie en die zijn per definitie alleen maar goed als partijen doen wat ze elkaar hebben beloofd.
Ik zou nog een derde fase willen toevoegen aan de levenscyclus van een contract. Hoe vervelend ook, maar aan de meeste relaties komt ooit een einde. Zaak is om dat einde zodra het komt, zo glad mogelijk te laten verlopen. Oftewel: beide partijen zouden al tijdens de selectiefase na moeten denken over de uiteindelijke retransitiefase. Dit wordt vaak eng gevonden en genegeerd. Als je toch een eerlijke en open relatie voorstaat zou je echter moeten beginnen met eerlijk en open te zijn over het moment dat je ooit weer afscheid van elkaar neemt. Indien je draaiboek daarvoor vooraf al voor 80% klaar ligt scheelt dat veel onnodige energie en conflicten aan het einde van de contractlooptijd.
Verder ben ik het nadrukkelijk eens met de opmerking dat niet alleen de (klant)opdrachtgever, maar ook de (klant)gebruiker voldoende aandacht nodig hebben. Niet tevreden zijn met een “kloppende SLA performance” maar verder gaan: roadshows organiseren, proactief gedrag laten zien, zorgen dat je zichtbaar bent en indien nodig net dat stapje extra zetten voor je klant.
@Peter,
Bedankt voor je uitgebreide reactie. Over het bouwen van de relatie in de “selectiefase” zijn we het eens (begin zo vroeg mogelijk), over de rest kunnen we blijven discussiëren… Ik zal er twee dingen uitpikken.
Je gebruikt de analogie van verhuizen door de opdrachtnemer, maar het is andersom: de opdrachtgever verhuist naar het huis (processen, tools) van de opdrachtnemer. De verbouwing vindt hoedanook plaats, en is meestal al vantevoren afgesproken met de aannemer (i.c. de opdrachtnemer).
Ik blijf pleiten voor één transitie, niet twee, want de impact van een transformatie is voor de gebruikers veel kleiner – en meestal positiever.
Je slogan “think global, act local” (het mantra van de early-adopters) is in de afgelopen jaren geërodeerd en verworden tot een dooddoener. Gebruikers laten zich echt niet meer wijsmaken dat de dienstverlening “local” is als de helpdesk in het engels opneemt, of als wijzigingen via een ingewikkeld formulier moeten worden aangevraagd. Ten behoeve van de transparantie pleit ik dus voor “think global, act global” en communiceer daar helder en uitgebreid over – zoals ook door Michiel beschreven.
@Michiel,
Je statement over de 3e fase is valide, maar ik ben van mening dat de opdrachtgever met een uitgewerkt retransitieplan een schijnzekerheid probeert te creëren. Noch de opdrachtgever noch de opdrachtnemer kan immers voorzien hoe die retransitie er uit ziet: dat hangt af van de werkwijze van de opdrachtnemer van het volgende contract. Ik pleit ervoor dat de opdrachtgever voor de retransitie een reservering opneemt die net zo groot is (qua tijd en kosten) als de eerste transitie – dat bespaart beide partijen nu een hoop inspanning die later ijdel zal blijken.
Uiteraard dient de opdrachtgever wel tijdig te beginnen met het selecteren van een nieuwe leverancier en moet de opdrachtnemer actief en positief-constructief meewerken aan de retransitie. Hierover kun je al afspraken maken in het contract.
Ook over een retransitie als gevolg van non-performance dienen partijen contractuele afspraken te maken (termijnen, HR-consequenties, boeteclausules, e.d.). Over deze variant kunnen we waarschijnlijk een boek schrijven.
Hallo Eddy,
We zijn het eens hoor. Het is niet reeel om een retransitie “volledig” vooraf vast te leggen (vandaar de door mij genoemde 80%). Er zullen altijd aspecten zijn die bij contractering nog niet bekend zijn of geen rol spelen en aan het eind van de looptijd opeens super relevant zijn. Je kunt je niet op alles voorbereiden.