Het traditionele outsourcing model is aan het veranderen. De evolutie die begonnen is met detachering, outtasking/outsourcing, en partnership begint dit niveau op diverse vlakken te ontstijgen. De verwachtingen van de dienstverlener die als outsourcing organisatie werkt worden hoger. Deze outsourcing organisaties worden steeds vaker gevraagd om mee te denken. Dit vereist een andere houding en architectuur van zowel outsourcer als dienstverlener.
De immer complexer wordende it-omgeving is het hart waar de veranderingen het meest worden waargenomen. Men kan hier denken aan administratieve processen, maar ook aan business processen. Deze processen zijn vaak generiek voor meerdere organisaties en kunnen daardoor op veel organisaties toegepast worden. Deze processen lenen zich er goed voor samenwerking te zoeken. Aanhakend hierop zouden de processen uitbesteed kunnen worden aan deze dienstverlener. Business Process Outsourcing is hierbij niet eens een nieuwe dienst, deze bestond al vele jaren.
Als bijvoorbeeld beide partijen samenwerken kan er een synergie bereikt worden. Een outsource organisatie die bijvoorbeeld een efficient supply chain process heeft, zou dit process met het proces van zijn klant kunnen laten samenwerken. Aan beide kanten kan dit voordelen opleveren. In een teruglopende economie levert dit direct veel voordelen op. Bestaande middelen en nieuwe investeringen kunnen worden gedeeld terwijl er niet hoeft te worden ingeleverd met betrekking tot functionaliteit. .
Een ander voorbeeld waar men aan kan denken is het delen van kennis tussen research en development afdelingen. Wanneer twee organisaties samenwerken, ontstaan mogelijkheden om meerdere markten te bedienen. De kennis van de markt aan beide zijden kan nieuwe ideeën genereren die voorheen bleven steken omdat te vaak in silo’s gedacht werd. De productieorganisatie kan zijn product maken, terwijl de oursource organisatie dit als een service kan leveren aan andere klanten. De win-win situatie is hier enorm. Dit combinerend met de samenwerkende supply chain processen zal alleen maar accelererend werken. De mogelijkheid ontstaat om de tco (total cost of ownership) te laten dalen waardoor de marge van de beide partijen aanzienlijk kunnen veranderen.
Samenwerken
Partnership is allang niet meer aan de orde waarbij beide partijen een stukje van het risico dragen. Het is een model waar kosten, investeringen, innovatie en synergie een gezamenlijk doel worden. Het blijft van belang voor klanten dat outsource organisaties de ontwikkelingen in de ict kunnen blijven overzien. De klant wordt hierdoor beter geïnformeerd over nieuwe ontwikkelingen die van belang zijn voor de business. Bedrijfsvoering wordt meer en meer afhankelijk van technologie en van (social) media. De impact is relevant voor beide partijen. De contracten tussen provider/supplier en klant dienen flexibeler te worden en op een hoger organisatielevel te worden afgesproken. Het voordeel om samen te werken met een grote organisatie die kennis heeft van de markt levert beide organisaties een competitief voordeel op. De samenwerking zal een onderdeel moeten worden van de architectuur. De gecombineerde processen zullen moeten samen worden gesmolten, waarbij de identiteit van beide organisaties niet verloren mag gaan.
Voorgaande is geen toekomst meer. Het is al gaande. Er is natuurlijk inspanning, tijd en creativiteit nodig om dit te bewerkstelligen. De organisaties zullen aan beide kanten zich hierop moeten instellen. Dit is vooral logistiek, administratief en communicatief een grote uitdaging. Integratie van deze processen is een vraagstuk op zich. Men kan stellen dat outsourcing een nieuw evolutie-hoofdstuk is ingegaan. It-outsourcing is tegenwoordig een business enabler!
Ruud,
Als ik de boodschap van je artikel juist door heb gekregen dan denk ik dat je voorstel in de praktijk niet verder gaat dan op papier! want:
Aan de kant van de klant
De klant wil ontzorg worden en daarom maakt de klant gebruik van externe leverancier/outcourcer. Dit voorstel ontzorg de klant niet maar ook vraag om haar inzet voor het samenwerken in de gecombineerde processen. Het contract in deze vorm met een externe leverancier aangaan vereist een initiële investering en een grote verandering in de businessprocessen van de klant. Juist deze twee belangrijke zaken zullen de klanten in deze onzeker tijden afschrikken.
Wat ik me nog afvraag is wat moet de klant met haar gesmolten processen doen als zij afscheid wil nemen van de betreffende leverancier? Deze processen worden misschien niet in deze vorm bij een andere leverancier ondersteund, en dan? Moet de klant haar processen opnieuw gaan herschrijven/ herstructureren?
Aan de kant van leverancier
Ik denk dat de beschikbaarheid van de resources bij de leverancier/outsourcer een voorwaarde is van je voorstel. We weten al dat de leveranciers/outsourcers beschikking hebben over een beperkt aantal medewerkers in hun organisatie. Dat aantal is beperkt omdat de business anders niet rendabel is. Omdat een leverancier verschillende klanten wil bedienen met dit beperkt aantal medewerkers dan zou er weinig ruimte en tijd zijn voor het uitvoeren van de activiteiten in je voorstel.
Partnership zoals je het onder kopje “samenwerking” voor hebt gesteld zal mooi worden maar ik vrees dat het bij dit sprookje blijft! Ik denk dat geen organisatie in deze moeilijke tijden bereid zal zijn om haar businessprocessen te veranderen en die integreren met een andere (externe)partij.
Zowel Ruud als Reza hebben beide gelijk, ze beschrijven echter elk een andere ‘werkelijkheid’. Niet alle klanten vragen om dezelfde mate van dienstverlening.
In infrastructuur dienstverlening is er een trend gaande waarbij dienstverlening steeds verder gestandaardiseerd wordt, en als commodity ‘uit de cloud’ geleverd wordt. Vanuit kostenefficiency zijn dit duidelijk afgekaderde diensten waarbij weinig kennis overdracht plaats heeft. Bovendien zien we dat steeds meer diensten die vroeger als ‘klant specifiek’ werden gezien nu onder de infrastructuur beginnen te vallen. SaaS bijvoorbeeld is een kosten efficient massa product aan het worden.
Naast de grote groep van bedrijven die alleen diensten afnemen, is er echter ook een groep die actief bezig is om een competatief voordeel op te bouwen door een stapje verder te gaan. Ze zoeken naar een efficienter, flexibeler model dan wat standaard aangeboden wordt. In deze gevallen is de door Ruud geschetste noodzaak tot samenwerking essentieel.
De noodzaak blijft om als dienstverlener goed te luisteren naar de klant, zodat je de juiste service aan biedt. En als klant zul je een keuze moeten maken. Als je zelf niet weet of je trendsetter of trendvolger wil zijn, zal je leverancier niet goed in kunnen spelen op je behoeftes.
Ik ben het grotendeels met de conclusies van Ruud Pieterse eens. Zelf noem ik deze manier van outsourcing cq samenwerking ‘smartsourcing’, hoewel deze term ook in een iets andere context wordt gebruikt. Ik ben ervan overtuigd dat het ‘dicht tegen elkaar aankruipen’ vanaf het begin van elk project extra voordelen voor beide partijen met zich meebrengt.
Overigens is het niet alleen ‘meedenken vanaf het begin’ waarin men zich kan onderscheiden, maar ook het leveren van een extra stuk toegevoegde waarde – bijvoorbeeld het onderzoeken naar de toepasbaarheid van de gezamenlijk ontwikkelde oplossing binnen de thuismarkt van de outsourcing partij of eventueel van de klant zelf -, die de samenwerking ook op andere vlakken kan laten renderen. Oftewel: kijken of je als outsourcing partner jouw klant aan business kunt helpen. Inderdaad kruip je dan dicht tegen elkaar aan, maar een hechte samenwerking is nu eenmaal nodig als je echt vooruitgang wilt boeken.
Ruud,
Wat je hier min of meer beschrijft is de joint venture, een samenwerking waarbij twee zelfstandig blijvende bedrijven hun krachten bundelen maar identiteit behouden. vergaande integratie van processen is daarin juist niet de bedoeling omdat deze bij beeindiging van de samenwerking dan weer ‘ontvlecht’ moeten worden. En dat zorgt voor dubbele kosten waardoor beter gekozen kan worden voor overname of fusie.
Dat er steeds meer en verschillende samenwerkingen zijn, met telkens overeenkomsten en verschillen is inderdaad niet nieuw. Dat zien we in alle sectoren waarbij de ene keer het voordeel zit in inkoop en de andere keer in schaalgrootte. En elke vorm van samenwerking kent uitdagingen waarbij je meest belangrijke nog onbesproken laat, namelijk de cultuur.
Ik wilde nog even toevoegen dat business partnership zoals we het noemen steeds dichterbij komt. In de praktijk wordt hier en daar gepolst hoe dit te bewerktstelligen. Een joint venture kan je dit noemen, maar mijns inziens gaat het verder. Het geheel is een voortzetting van Business Process Outsourcing waarbij produktieprocessen nauwer geïntegreerd worden. In feite is het een soort outsourcing 2.0. Niet alleen de IT is geoutsourced, de business processen worden ook geoutsourced.